評析戴爾商業(yè)模式成功七法

1、商業(yè)時代（理論版）30C全國社科類核心期刊OMMERCIALTIMES自1984年戴爾計算機公司創(chuàng)立以來，它一直是電子商務領域的開拓者和領導者，截止2003年底，戴爾在全球PC市場上的份額已經達到了17%，是全球最大的直銷個人電腦公司。大部分人都認為戴爾成功的原因在于堅持貫徹直銷，所以戴爾模式一般也被稱為“直銷模式“。但邁克爾戴爾卻說：“直銷手段不是戴爾模式的全部內容，直銷成功掩蓋了戴爾的核心經驗戴爾是在研究、發(fā)展與制造三個部門同步發(fā)展

2、下才有今天的成績?！惫P者認為戴爾成功的商業(yè)模型可以用下圖來加以簡要描述，戴爾模式的成功經驗歸納為以下七條：品，幫助他們了解最新的微軟作業(yè)系統(tǒng)中哪些功能有助于把個人電腦管理得更好；戴爾還要求最頂尖的軟件和硬件工程師必須定期或不定期地與顧客舉行研討會，討論未來科技發(fā)展趨勢。顯然，戴爾不希望僅僅成為電腦供應商，還想成為顧客在制訂科技策略時的顧問。如此一來，公司與顧客建立起信任、誠實的伙伴關系，讓科技真正為顧客創(chuàng)造更大的價值。直線銷售和直接提供

3、資源直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。戴爾建立了這種直線銷售模式，通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客?！边~克爾戴爾稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳顧客扮演著前導指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精。”提供專人客戶負責制戴爾為所有戴爾用戶設立客戶檔案，他們可以隨時隨地聯系到專門的戴爾的客戶

4、代表。在戴爾，還建立了客戶賬戶團隊，它通常由技術銷售專家、產品市場專家、產品服務專家、服務客戶經理組成，能根據客戶的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶負責人”制度避免了傳統(tǒng)營銷模式“售前”與“售后”服務脫節(jié)的現象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶體驗”。采用行業(yè)標準技術Dell模式的一個含義就是依靠工業(yè)標準。邁克爾戴爾解釋說：“這就像熱力學第二定律，是事物發(fā)展的必然規(guī)律，你別無選擇。從長遠看，所有技術都朝著低成本的標

5、準發(fā)展。”戴爾公司只想向外界傳達這個信息：標準化是進入經濟全球化市場的入場券，標準化將改變IT行業(yè)的全球化競爭。只有標準化的產品和技術，才能最大限度的降低IT投資風險，為客戶帶來最優(yōu)化的投資回報。戴爾的標準化為其全球用戶帶來極大的價值：節(jié)約成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服務標準及運營效率、提高應用及可獲性。按需定制在計算機行業(yè)，絕大多數廠商不提供整機更改配置，產品選擇余地較小。而戴爾對客戶承諾實行按需定制，按單生產。戴爾公司允許

6、客戶自定義設計其喜歡的產品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數，這樣每臺評析戴爾商業(yè)模式成功七法周星副教授（廈門大學管理學院福建廈門361005）內容摘要：本文探討了戴爾商業(yè)模式的運作體系，認為它的成功經驗可簡要地歸納為七個方面：建立貼近顧客的直接關系、提供專人客戶負責制、采用行業(yè)標準技術、按需定制、實行精細化管理、建立供應鏈管理和堅持多元化經營戰(zhàn)略。借鑒和學習這些成功秘訣將有肋于我國IT企業(yè)乃至其它現代商業(yè)企業(yè)不斷地完

7、善自我、創(chuàng)造輝煌。關鍵詞：直銷模式按需定制供應鏈管理建立貼近顧客的直接關系貼近顧客是企業(yè)競爭的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關系，而戴爾則是根據客戶的需要、特性和規(guī)模來組織與顧客不同的直接關系。事實證明，這樣的關系已成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢。戴爾主要是從三個方面著手建立與顧客的直接聯系：關注需求而不是關注產品電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術會不斷進入戴爾的產品當中，但對顧客而言，科技的份量很容易就會超過他們所能承受的程

8、度和預期。在這一點上，戴爾力圖做顧客的顧問，幫助顧客做正確的決策。在戴爾，主要科技人員經常以撰寫報告、介紹新科技的方式來向顧客介紹電腦業(yè)的發(fā)展趨勢；其員工會幫助顧客了解PentiumⅣ微處理器為什么超越前一代產通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。同時，戴爾也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的

9、免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且戴爾的這種服務是全國性的。注重客戶反饋產品發(fā)展的策略，應該基于顧客意見并進行調整，在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導我們如何超越現有產品和服務，商業(yè)時代營銷謀略2004第26期（總第285期）31C全國貿易經濟類核心期刊

10、OMMERCIALTIMES計算機都是不同的，整個銷售過程就好像直接在電腦城里隨心所欲地組裝一臺完全屬于自己的系統(tǒng)。在為客戶提供更好服務的同時，公司由于是根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，公司也獲得了更多的利潤。實行精細化管理低成本一直是戴爾模式的核心。邁克爾戴爾最為看重的是公司市場銷售的運營利潤，他認為為了戴爾公司的長期利潤，公司必須使自己的產品有足夠的價格優(yōu)勢，但價格的競爭力并不等于要做賠本買賣，這就要求公司管理階層在壓縮開支方面

11、想盡辦法。戴爾全球首席運營官羅林斯表示：“在別的公司，發(fā)明新產品的人將被視為英雄，但在戴爾公司，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當成英雄?！钡统杀颈仨毻ㄟ^高效率來實現，力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。而這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。為盡可能多地降低成本增加利潤，戴爾在每種新產品推出的各個環(huán)節(jié)上都嚴格計算以保證自己始終在生產最賺錢的產品，而且戴爾會量化在媒體上所

12、作廣告的直接效果。戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話不同，從電話打入量上，來檢驗媒體的傳播率，從而選擇那些最有效的媒體上進行持續(xù)廣告刊登。這種“精細化管理”，是戴爾能夠在極短的時間內從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擎的主要原因。建立供應鏈管理由于計算機產品價格下降很快，庫存壓力很明顯，戴爾選擇與供應商合作，通過為他們提供長期產量預測以便進行制造預測，將整個系統(tǒng)中的庫存量保持在最低。戴爾的供應商將倉庫建在靠近戴爾的后勤中心，僅在需要的時

13、候從這里供貨，使庫存保持在最低水平。戴爾挑選供應商非常嚴格，都是在同行中選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系。零庫存、快速制造模式縮短了供求距離，沒有庫存風險和成本，因此戴爾的產品價格很不錯。在選定供應商之后，戴爾會要求供應商長期派駐技術人員在戴爾的生產線上。因為戴爾認為：供應商最了解自己的產品質量，知道應該怎樣把關；自己再配備檢查人員和設備是一種浪費。戴爾把供應商的技術人員當作自己的技術人員，和他們進行設計數據庫和設計方法，這大大加速了

14、把新技術推向市場的速度，并創(chuàng)造了買方和賣方可共同分享信息的價值，使供應商與戴爾融為一體。堅持多元化經營戰(zhàn)略作為戴爾公司的另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。戴爾通常會在某個市場開始成熟、行業(yè)標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入，并以較低的價格迅速搶占地盤。實踐證明，在某一種新產品走向成熟時，“戴爾模式”總是能在相應市場上占得有利地位。根據這個“市場介入”理論，戴爾在司都要免費設宴招待員工

15、，員工的生日都要送上精美的禮品，董事長胡成中還經常參加員工的集體生日晚會，每年除夕都堅持親自向留守的員工拜年。德力西奮發(fā)進取的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神在激烈競爭的市場氛圍中，經過長時間的實踐探索，德力西形成了一種富有德力西特色的企業(yè)價值觀，可以提煉為：“讓品質寫出德力西人的尊嚴”，這充分說明了德力西人的價值取向?？梢哉f，德力西人把自身價值的實現，自身尊嚴的提升與自身產品的社會效益緊密聯系在了一起，把強化產品質量，贏得市場信譽，服務廣大客戶作

16、為企業(yè)與企業(yè)人騰飛的有效途徑和最終目標，從而使德力西的企業(yè)“人本文化”得到升華，并使之融入社會，使其在更廣泛的領域內發(fā)揮更大的精神優(yōu)勢，產生更深遠的社會影響。德力西集團的企業(yè)精神是“團結，求實，創(chuàng)新，發(fā)展”。德力西集團十分注重發(fā)揚奮發(fā)進取的拼搏精神，并把“振興民族工業(yè)，創(chuàng)造國際品牌，回報中華民族”作為德力西人的共同理想和信念，并使之升華成為德力西奮發(fā)進取的企業(yè)精神。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，德力西的高層領導超越自我，走出“以純粹獲取利

17、潤為目的”的圈子，堅持十多年不分紅利，資金回籠全部投入企業(yè)擴大再生產和奉獻社會公益事業(yè)。德力西的工程技術人員和廣大員工，也早已卸下了“打工者”的思想包袱，改變了“被雇用”的觀念，團結一致，同心同德，高姿態(tài)、高標準、高效率的投入到德力西振興民族工業(yè)的宏偉大業(yè)中。有如此強大的“人本文化”，促使了德力西在企業(yè)各方面發(fā)展的良性循環(huán)，并形成了其上下齊心，共創(chuàng)輝煌的一致動力，從而在根本上推動了德力西在新形勢下的可持續(xù)發(fā)展。堅持“人本文化”，譜寫新的

18、樂章德力西在企業(yè)發(fā)展的過程中，孕育出了頗具特色的企業(yè)“人本文化”，“人本文化”即真正把人放在企業(yè)的中心地位。正如日本著名的索尼公司董事長盛田昭夫所說：“如果說，日本式的經營真有什么秘訣的話，那么，我覺得人就是一切秘訣最根本的出發(fā)點。”把人放在企業(yè)的中心地位是確立員工主人翁地位的必然產物，同時突出人在企業(yè)中的中心地位也是企業(yè)面向市場的必然要求。企業(yè)的競爭，表面看是產品競爭、質量競爭、價格競爭，實質上是人才競爭，人的素質競爭。突出企業(yè)中人的

19、地位，就是突出企業(yè)中人的素質全面提高的重要作用，突出人的文化、智慧、技術、道德、精神在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。德力西集團富有特色的“人本文化”的創(chuàng)新實踐是成功的，并將繼續(xù)譜寫德力西發(fā)展和輝煌的新樂章。在新的形勢下，德力西人更是情緒高昂，蓄勢待發(fā)，企業(yè)將堅持“海納百川，千舟競發(fā)”的人才觀，繼續(xù)朝著人本管理的方向發(fā)展，把培育一支適應時代要求的高素質的員工隊伍作為出發(fā)點和落腳點，真正把德力西建設成為一個體現“以人為本”管理思想并按現代企業(yè)制度運

20、行的大型民營企業(yè)。參考資料：1.劉光明，企業(yè)文化（第三版）[M]，北京：經濟管理出版社，20022.林平凡、詹向明等，企業(yè)文化創(chuàng)新[M]，廣州：中山大學出版社，2002.43.張永、周吉，德力西集團，在發(fā)展中營造企業(yè)文化[J]，機電工程，2003(1):6566鞏固個人電腦市場的領導地位后，又雄心勃勃地提出了一個“多元化”擴張戰(zhàn)略。近年來，戴爾陸續(xù)涉足高端便攜電腦、服務器、網絡存儲系統(tǒng)、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產品