淺析員工績效的考評

1、。浙江永寧制藥廠廠長葉鳳起人力資源管理的落腳點在對人力資源的有效配置與開發(fā)上。在對員工的績效評價過程中，不斷地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而不斷地優(yōu)化人力資源配置。員工工作績效評價是人力資源管理中重要工作內(nèi)容。首先，績效評價是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)作出何種晉升工資方面的決策，通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，和聘用那些真正具有才能的員工。同時，在考評的基礎(chǔ)上制定新的培訓(xùn)計劃，或

2、者對原來計劃進行修改，有針對性地對受訓(xùn)者的不足之處加強培訓(xùn)。一、績效評價的方法圖表尺度評價法。此種評價法是績效評價中最簡單和最常運用的普通方法，它以表格的形式列舉績效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等確定等級和分值，進行定性和定量評價。對比法。其步驟是：事先選定評價具體項目，將同一類人編成一組，然后按事先規(guī)定的評價項目，人與人一項一項地進行對比，勝者得一分，負者得零分，計算每人分數(shù)，按優(yōu)劣排名。自我考評法。美國的丹尼遜提出

3、自我評價的8個要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力、表達技能。每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在8個等級中選擇合適的等級，這種方法也可用來評價別人。目標管理法。這種方法包括兩項內(nèi)容，一是必須與每一員工共同制定便于衡量的工作目標，二是定期記錄目標完成情況。在具體操作中，這種目標的制定首先要確定總體目標、部門目標，然后要求員工按照部門目標制定自己的個人工作計劃，即本人

4、要為部門目標實現(xiàn)做出多少貢獻。評價期過后，部門主管要就每一員工實際工作成績與預(yù)定目標進行比較，并將結(jié)果進行反饋。關(guān)鍵事件法。在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(事故)記錄下來，然后根據(jù)記錄情況評價員工工作績效。在實際操作中，企監(jiān)對員工的考績，往往是幾個方法結(jié)合起來使用的。二、績效評價的步驟工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保

5、主管人員與其下屬在他的工作職責(zé)和工作標準方面達成共識。其次，評價工作績效就是將員工的工作績效與工作標準進行比較，然后作出績效等級評價。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，從而實現(xiàn)對員工績效有一個公開、公正、公平的評估。在績效評價中，無論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象，一是缺乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這是很難礙到客觀的工作績效評價結(jié)果的。二是工作績效評價標準在操作上主觀性

6、太強，工作績效評價標準應(yīng)建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能76《當(dāng)代經(jīng)濟)2004年第10期暫湃確?？冃藴逝c實際工作的密切相關(guān)。三是工作績效標準的可衡量性太差，可衡量的績效標準主要包括數(shù)量標準，又要包括質(zhì)量標準，如秘書的打字，數(shù)量上是每分鐘多少個，質(zhì)量上規(guī)定差錯率是多少。為了使評價標準更具客觀性和可操作性，確定關(guān)鍵績效指標可利用SMART原則。SMART是五個英文單詞的首字母的縮寫：s代表具體(Specific)，指績效考核

7、要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。M代表可度量(Measureb|e)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標。R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。T代表有時限(Timebound)，注重績效指標的特定期限。企業(yè)要在歷年進行員工績效評價的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科

8、學(xué)的評價系統(tǒng)，其要素包括：目標設(shè)定、技能衡量、評分等級、表格制作(包括員工自我評價表格和主管評估表格)，升遷建議等等。三、績效評價的偏差以偏概全。主管很容易因為部屬某項工作上表現(xiàn)佳與不佳，就在其工作或行為評估上，給予較高或較差的績效評價結(jié)果。過寬偏誤。當(dāng)對績效評估沒有設(shè)定分配比例限制時，有些主管會為了避免沖突，而給大部分的部屬作高出實際表現(xiàn)的評估。過嚴偏誤。與過寬偏誤相反，有些主管因不了解外部環(huán)境對職工績效的影響或自卑較重，給部屬作出比

9、實際表現(xiàn)更低的評估。趨中傾向。因主管不很了解每個部屬的表現(xiàn)，不愿得罪部屬，或是主管的部屬過多，就可能采取趨中平等，不分實際表現(xiàn)差異，讓每個員工結(jié)果極為接近。印象偏誤。因主管缺乏對部屬員工的正常性觀察與記錄，就可能對部屬最早或最近的某一表現(xiàn)來作評估。對比效果。當(dāng)部屬們大部分表現(xiàn)很差，表現(xiàn)普通者容易評為突出；反之，大部分員工很突出，表現(xiàn)普通者容易被評為很差。暈輪效應(yīng)。對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人的所有其他要素也評價較高，尤其是

10、當(dāng)評價對象與主管人員的關(guān)系特別友好時，這一現(xiàn)象較易發(fā)生。為了確保評價質(zhì)量，可以采取一些積極的防范措施。一是制定詳細的評價標準和高透明度的評價辦法。工作業(yè)績是多維的，通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客)從不同角度，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。二是加強考核者的責(zé)任意識。主管人員必須加強對考核人員的督查，查其運用尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠等等。三是防止舞弊行為。個別考核人員出于幫助或者傷害某一員工的私人目的，會做出不恰當(dāng)?shù)倪^高

11、或過低的評價，主管人員必須及時糾正不恰當(dāng)?shù)脑u價。四是識別和量化偏見。查出有關(guān)歧視或偏愛，以避免偏誤的發(fā)生。(作者單位地址：浙江省臺州市黃巖區(qū))萬方數(shù)據(jù)。浙江永寧制藥廠廠長葉鳳起人力資源管理的落腳點在對人力資源的有效配置與開發(fā)上。在對員工的績效評價過程中，不斷地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而不斷地優(yōu)化人力資源配置。員工工作績效評價是人力資源管理中重要工作內(nèi)容。首先，績效評價是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)作出何種晉

12、升工資方面的決策，通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，和聘用那些真正具有才能的員工。同時，在考評的基礎(chǔ)上制定新的培訓(xùn)計劃，或者對原來計劃進行修改，有針對性地對受訓(xùn)者的不足之處加強培訓(xùn)。一、績效評價的方法圖表尺度評價法。此種評價法是績效評價中最簡單和最常運用的普通方法，它以表格的形式列舉績效構(gòu)成要素，如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等確定等級和分值，進行定性和定量評價。對比法。其步驟是：事先選定評價具體項目，

13、將同一類人編成一組，然后按事先規(guī)定的評價項目，人與人一項一項地進行對比，勝者得一分，負者得零分，計算每人分數(shù)，按優(yōu)劣排名。自我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價的8個要素，分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力、表達技能。每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等。通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在8個等級中選擇合適的等級，這種方法也可用來評價別人。目標管理法。這種方法包括兩項內(nèi)容，一是必須與每一員工共同制定便于衡量

14、的工作目標，二是定期記錄目標完成情況。在具體操作中，這種目標的制定首先要確定總體目標、部門目標，然后要求員工按照部門目標制定自己的個人工作計劃，即本人要為部門目標實現(xiàn)做出多少貢獻。評價期過后，部門主管要就每一員工實際工作成績與預(yù)定目標進行比較，并將結(jié)果進行反饋。關(guān)鍵事件法。在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為(事故)記錄下來，然后根據(jù)記錄情況評價員工工作績效。在實際操作中，企監(jiān)對員工的考績，往往是幾個方法結(jié)

15、合起來使用的。二、績效評價的步驟工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責(zé)和工作標準方面達成共識。其次，評價工作績效就是將員工的工作績效與工作標準進行比較，然后作出績效等級評價。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋，從而實現(xiàn)對員工績效有一個公開、公正、公平的評估。在績效評價中，無論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象，一是缺

16、乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這是很難礙到客觀的工作績效評價結(jié)果的。二是工作績效評價標準在操作上主觀性太強，工作績效評價標準應(yīng)建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能76《當(dāng)代經(jīng)濟)2004年第10期暫湃確?？冃藴逝c實際工作的密切相關(guān)。三是工作績效標準的可衡量性太差，可衡量的績效標準主要包括數(shù)量標準，又要包括質(zhì)量標準，如秘書的打字，數(shù)量上是每分鐘多少個，質(zhì)量上規(guī)定差錯率是多少。為了使

17、評價標準更具客觀性和可操作性，確定關(guān)鍵績效指標可利用SMART原則。SMART是五個英文單詞的首字母的縮寫：s代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。M代表可度量(Measureb|e)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標。R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效

18、指標是實實在在的，可以證明和觀察。T代表有時限(Timebound)，注重績效指標的特定期限。企業(yè)要在歷年進行員工績效評價的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科學(xué)的評價系統(tǒng)，其要素包括：目標設(shè)定、技能衡量、評分等級、表格制作(包括員工自我評價表格和主管評估表格)，升遷建議等等。三、績效評價的偏差以偏概全。主管很容易因為部屬某項工作上表現(xiàn)佳與不佳，就在其工作或行為評估上，給予較高或較差的績效評價結(jié)果。過寬偏誤。當(dāng)對績效評估沒有設(shè)定分配比例限制時，有

19、些主管會為了避免沖突，而給大部分的部屬作高出實際表現(xiàn)的評估。過嚴偏誤。與過寬偏誤相反，有些主管因不了解外部環(huán)境對職工績效的影響或自卑較重，給部屬作出比實際表現(xiàn)更低的評估。趨中傾向。因主管不很了解每個部屬的表現(xiàn)，不愿得罪部屬，或是主管的部屬過多，就可能采取趨中平等，不分實際表現(xiàn)差異，讓每個員工結(jié)果極為接近。印象偏誤。因主管缺乏對部屬員工的正常性觀察與記錄，就可能對部屬最早或最近的某一表現(xiàn)來作評估。對比效果。當(dāng)部屬們大部分表現(xiàn)很差，表現(xiàn)普通

20、者容易評為突出；反之，大部分員工很突出，表現(xiàn)普通者容易被評為很差。暈輪效應(yīng)。對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人的所有其他要素也評價較高，尤其是當(dāng)評價對象與主管人員的關(guān)系特別友好時，這一現(xiàn)象較易發(fā)生。為了確保評價質(zhì)量，可以采取一些積極的防范措施。一是制定詳細的評價標準和高透明度的評價辦法。工作業(yè)績是多維的，通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬和顧客)從不同角度，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。二是加強考核者的責(zé)任意識。主管人員