我國企業(yè)員工績效管理問題淺析

1、經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來大大加劇了人才競爭，為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，我國乃至世界的眾多企業(yè)均在不斷地努力探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，績效管理正在得到越來越多企業(yè)管理者和研究者的重視。國外發(fā)達(dá)國家關(guān)于績效管理的研究已有70多年的歷史，無論在理論上或是管理實踐中都取得了豐碩的成果。近些年來，我國學(xué)者結(jié)合我國國情和企業(yè)管理實踐，在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對于績效評估和管理方面的研究也有了一定程度的突破。然而，在我國企

2、業(yè)中運用效果并不十分理想，有的考核流于形式，有的不但未能發(fā)揮績效評估和管理的應(yīng)有作用，反而產(chǎn)生了一些副作用，造成了人力物力的浪費。換句話說，舊型的管理方式和模式。我國企業(yè)在績效管理中學(xué)習(xí)和借鑒了許多國外優(yōu)秀的先進(jìn)經(jīng)驗。然而，國外的經(jīng)驗畢竟是舶來品，有其精華也有其糟粕，同時由于企業(yè)所處的文化背景和企業(yè)條件的不同，西方比較成熟的績效管理模式未必就適合我國。因此就出現(xiàn)了我國企業(yè)忽視本土化和自己企業(yè)的目標(biāo)，而只是一味照搬西方模式，結(jié)果導(dǎo)致績效管

3、理未見成效，甚至有的起到負(fù)面效用。3、重考核結(jié)果，輕管理過程，同時不注重績效改進(jìn)的監(jiān)督和檢查績效考核是績效管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)雖然重要，也只是績效管理整體系統(tǒng)中的一部分。我國一些企業(yè)只注重績效考核的結(jié)果，而忽視過程中的管理；我國企業(yè)員工績效管理問題淺析文＼高雪寧式的觀念和管理體制束縛著人們的思想，管理者也難免因此而陷入網(wǎng)境?！⑽覈髽I(yè)員工績效管理存在的問題1、績效管理形式化，理念滲透力度不足目前我國一些企業(yè)實施績效管理，目的并不是

4、整體地提高企業(yè)的績效，使員工與企業(yè)具有共同的價值觀和目標(biāo)，共同努力，而是認(rèn)為績效管理現(xiàn)在是十分流行的一種管理方法，別的企業(yè)實行了，我的企業(yè)也要實行。另一些企業(yè)目的是明確而且正確的，但是推行績效管理只是少數(shù)高層管理者的意愿?；鶎訂T工不了解績效管理的真實目的，認(rèn)為績效管理就是老板為挑自己的錯誤積累證據(jù)，為懲罰克扣自己打基礎(chǔ)。也正是由于績效管理流于形式化，使得每次績效考核時都是臨時抱佛腳，人力資源部每年年終都要匆忙趕出一套考核方法，而不是形成

5、一套行之有效的流程和制度。2、績效管理西方模式化，忽視本土化、目標(biāo)化關(guān)于績效管理理論的研究，相對于我國來說，西方發(fā)達(dá)國家開始的要早的多，至今已形成了一些比較成2Ⅲ2審刪蝴只強(qiáng)調(diào)負(fù)面的考核結(jié)果要加以懲罰，而忽視獎勵的激勵作用和不良績效的改進(jìn)，在考核期過后沒有設(shè)立績效改進(jìn)的監(jiān)督和檢查機(jī)制，使績效管理失去了大部分功能。4、角色定位存在誤區(qū)，對績效管理者及績效管理工作的責(zé)任和義務(wù)缺乏正確認(rèn)識目前，許多企業(yè)在實施績效考核時認(rèn)為，績效考核僅僅是人力

6、資源部的事，其他部門沒必要參與其中。因此國內(nèi)許多企業(yè)員工績效考核往往是由人力資源管理部門單獨負(fù)責(zé)，其它部門很少參與其中。人力資源管理部門既是被考評者，又是考評者，同時還是績效評價過程的監(jiān)控者，這不利于對員工績效進(jìn)行公平、公正和公開的評價。5、管理過程中培訓(xùn)不足，溝通不夠績效管理培訓(xùn)，作為一種強(qiáng)化績效管理的輔助手段，是必不可少的。而正如上文主張的全員參與，如果只是主管人員接受績效管理培訓(xùn)，如果只是靠他們來向大家作一切說明，那么，便極可能出

7、現(xiàn)誤解。尤其是萬方數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化和信息時代的到來大大加刷了人才競爭，為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，我國乃至世界的眾多企業(yè)均在不斷地努力探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，績效管理正在得到越來越多企業(yè)管理者和研究者的重視。同外發(fā)達(dá)國家關(guān)于績效管理的研究已有70多年的歷史，無論在理論上或是管理，實踐中都取得了豐碩的型的管理方式和模式。我國企業(yè)在績效管理中學(xué)習(xí)和借鑒了許多國外優(yōu)秀的先進(jìn)經(jīng)驗。然而，國外的經(jīng)驗畢竟是舶米品，有其精華也有共

8、糟柏，同時由于企業(yè)所處的文化背景和企業(yè)條件的不同，西方比較成熟的績效管理模式未必就適合我國。因此就出現(xiàn)了我國企業(yè)忽視本土化和自己企業(yè)的目標(biāo)，而只是一昧照搬西方模式，結(jié)果導(dǎo)致績效管理未見成效，甚至有的起到負(fù)面效成果。近些年來，我國學(xué)者結(jié)合我國國情和企業(yè)管理實用。踐，在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對于績效評估和管3、重考核結(jié)果，輕管理過程，同時不注重績效改進(jìn)理方面的研究也有了一定程度的突破。然而，在我國企的監(jiān)督和檢查業(yè)中運用效果并不十分理想，

9、有的考核流于形式，有的績效考核是績效管理中十分重要的一個環(huán)節(jié).雖不但未能發(fā)揮績效評估和管理的應(yīng)有作用，反而產(chǎn)生然重要，也只是績效管理整體系統(tǒng)中的一部分。我國一了一些副作用，造成了人力物力的浪費。換句話說，舊些企業(yè)只注重績效考核的結(jié)果，而忽視過程中的管理:我國企業(yè)員工績效管理問題淺析文L高雪寧式的觀念和管理體制束縛著人們的思想，管理者也難免因此而陷入網(wǎng)境O、我國企業(yè)員工績效管理存在的問題1、績效管理形式化，理念滲透力度不足目前我國一些企業(yè)

10、實施績效管理，目的并不是整體地提高企業(yè)的績效，使員工與企業(yè)具有共同的價值觀和目標(biāo)，共同努力，而是認(rèn)為績效管理現(xiàn)在是十分流行的種管理方法，別的企業(yè)實行了，我的企業(yè)也要實行。另一些企業(yè)目的是明確而且正確的，但是推行績效管理只是少數(shù)高層管理者的意愿，基層員工不了解績效管理的真實目的，認(rèn)為績效管理就是老板為挑自己的錯誤積累證據(jù)，為懲罰克扣自己打基礎(chǔ)。也正是由于績效管理流于形式化，使得每次績效考核時都是臨時抱佛腳，人力資源部每年年終都要匆忙趕出一

11、套考核方法，而不是形成→套行之有效的流程和制度。2、績效管理西方模式化，忽視本土化、目標(biāo)化只強(qiáng)調(diào)負(fù)面的考核結(jié)果要加以懲罰，而忽視獎勵的激勵作用和不良績效的改進(jìn)，在考核期過后沒有設(shè)立績效改進(jìn)的監(jiān)督和檢查機(jī)制，使績效管理失去了大部分功能。4、角色定位存在誤區(qū)，對績效管理者及績效管理工作的責(zé)任和義務(wù)缺乏正確認(rèn)識日前，許多企業(yè)在實施績效考核時認(rèn)為，績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門沒必要參與其中。因此國內(nèi)許多企業(yè)員工績效考核往往是由人力資服

12、管理部門單獨負(fù)責(zé)，其它部門很少參與其中。人力資源管理部門既是被考評者，又是考評者，同時還是績效評價過程的監(jiān)控者，這不利于對員工績效進(jìn)行公平、公正和公開的評價。5、管理過程中培訓(xùn)不足，溝通不夠績效管理培訓(xùn)，作為一種強(qiáng)化績效管理的輔助手段，是必不可少的。而正如上文主張的全員參與，如果關(guān)于績效管理理論的研究，相對于我國來說，西方只是主管人員接受績效管理培訓(xùn)，如果只是靠他們來發(fā)達(dá)國家開始的要早的多，至今已形成了一些比較成向大家作一切說明，那么，

13、便極可能出現(xiàn)誤解。尤其是川07φ叫樹在新舊管理方式有很大不同的時候更是這樣。普通員工參與并不意味著簡單聽取匯報，而是需要其積極參與并效力于這項管理工作。普通員工和主管人員同時接受培訓(xùn)能使每個人根據(jù)反饋信息對未來進(jìn)行分析和預(yù)測。參與績效管理改革的員工也會逐漸成長為新的培訓(xùn)人員。6、績效考核結(jié)果應(yīng)用的片面性’績效管理的最終環(huán)節(jié)不是績效考核，績效考核只是其中的一環(huán)，而結(jié)果的運用和反饋尤為重要。許多企業(yè)的高層管理者只是把考核結(jié)果作為發(fā)放獎金和懲

14、治員工的依據(jù)，久而久之就會使員工對績效管理失去信心和關(guān)注。二、改善績效管理的解決方案基于種種不足，本文認(rèn)為應(yīng)該切實地采取一些可行的措施，讓我國的績效管理逐步走向成熟：l、管理之初，理念先行績效管理推行之初，要首先進(jìn)行理念的滲透，讓無論是高層管理者，抑或是基層員工盡可能地清楚績效管理的目的和重要性，同時績效管理的過程就是企業(yè)價值觀、企業(yè)文化滲透的過程，價值觀越貼近員工，績效管理就越容易推行，而企業(yè)文化的滲透還有待于與員工不斷地溝通。同時，

15、在往年的基礎(chǔ)上形成一套規(guī)范的流程和制度，每年應(yīng)用，逐步改善，漸成體系。2、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行績效管理體系的設(shè)計根據(jù)企業(yè)的個體特點、發(fā)展戰(zhàn)略以及所處的外部環(huán)境出發(fā)，進(jìn)行績效管理體系的設(shè)計，讓績效管理起到支持企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及價值觀的作用。根據(jù)組織的戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點，從而確定企業(yè)高層管理人員的績效目標(biāo)。企業(yè)高層管理人員的目標(biāo)最貼近企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)人員中的高層目標(biāo)，也是最重要的一類目標(biāo)，接下來逐層確定各級人員的目標(biāo)，從而實現(xiàn)

16、分解企業(yè)戰(zhàn)略的目的，形成績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)，指導(dǎo)整個系統(tǒng)運行。3、績效溝通、績效改進(jìn)要加強(qiáng)通過績效計劃和績效溝通，為員工提供能夠創(chuàng)造優(yōu)良績效的工作環(huán)境，提供必要的支持和制度上的規(guī)范；另外，建立有效的績效改進(jìn)監(jiān)督和檢查機(jī)制，使績效管理有始有終，逐步在企業(yè)中發(fā)揮效用。4、讓績效管理真正成為全員參與、全員管理績效管理方案首先要得到高層管理者的大力支持，同時要清楚地認(rèn)識到績效管理是企業(yè)全員的事，絕非一兩個部門能夠承擔(dān)下來的。其實，公司高層是所有

17、績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。中層管理者是績效管理的中堅力量，人力資源部門只是組織者，真正的管理I作還是要中層管理者來作。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有被考核者的這種全身心地參與，科學(xué)的績效管理無法實現(xiàn)。另外，要切實可行地制定績效培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)培訓(xùn)溝通，保證全員參與的順暢性。5、考核結(jié)果情境化，同時不忘反饋與系統(tǒng)的再

18、修正發(fā)獎金只是考核結(jié)果的表面應(yīng)用，而最終的目的是促進(jìn)員工績效改進(jìn)，激勵員工發(fā)揮其最大潛能。員工是復(fù)雜多樣的，而考核出的績效成果也是復(fù)雜多樣的，因此需要根據(jù)不同的個體特征、不同的考核結(jié)果加以應(yīng)用：承諾績效優(yōu)秀者提升之余要做好其事先的培訓(xùn)安排，確保其提升之后的績效；績效不盡人意者，批評教育之際勿忘話語的鼓勵和工作方法的糾正輔導(dǎo)，為其改善績效提供幫助；績效惡劣者，及早查明原因，如確認(rèn)不可救藥，則要盡快祛除害群之馬，免得貽誤整個團(tuán)隊績效。另外，

19、考核結(jié)果的整理和改進(jìn)數(shù)據(jù)的收集要作為績效管理系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)，并通過得出的結(jié)論對整個企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行再修正。我國開始績效管理研究的時間并不長，在績效管理的研究和實踐中都存在著許多問題，借鑒國外先進(jìn)的理論經(jīng)驗很重要，但同時也要結(jié)合我國的實際，結(jié)合我國企業(yè)的具體情況進(jìn)行績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施，逐步使國內(nèi)績效管理走向成熟。(作者單位：哈爾濱師范大學(xué)政法與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)刪蝴審2Ⅲ2萬方數(shù)據(jù)在新舊管理方式有很大不同的時候更是這樣。普通員工參與

20、并不意味著簡單聽取匯報，而是需要其積極參與并效力于這項管理工作。普通員工和主管人員同時接受培訓(xùn)能使每個人根據(jù)反饋信息對未來進(jìn)行分析和預(yù)測。參與績究生管理改革的員丁也會逐漸成長為新的培訓(xùn)人員。6、績效考核結(jié)果應(yīng)用的片面性績效管理的最終環(huán)節(jié)不是績放考核，績效考核只是其中的一環(huán)，而結(jié)果的運用和反饋尤為重要。許多企業(yè)的高層管理者只是把考核結(jié)果作為發(fā)放獎金和懲治員工的依據(jù)，久而久之就會使員工對績效管理失去信心和關(guān)注。二、改善績效管理的解決方案基于

21、種種不足，本文認(rèn)為應(yīng)該切實地采取一些可行的措施，讓我國的績效管理逐步走向成熟:1、管理之初，理念先行績效管理推行之初，要首先進(jìn)行理念的滲透，讓無論是高層管理者，抑或是基層員工盡可能地清楚績效管理的目的和重要性，同時績效管理的過程就是企業(yè)價值觀、企業(yè)文化滲透的過程，價值觀越貼近員工，績效管理就越容易推行，而企業(yè)文化的滲透還有待于與員丁.不斷地溝通。同時，在往年的基礎(chǔ)上形成一套規(guī)范的流程和制度，每年應(yīng)用，逐步改善，漸成體系。2、從企業(yè)戰(zhàn)略刷

22、發(fā)進(jìn)行績效管理體系的設(shè)計根據(jù)企業(yè)的個體特點、發(fā)展戰(zhàn)略以及所處的外部環(huán)境出發(fā)，進(jìn)行績效管理體系的設(shè)計，讓績效管理起到支持企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及價值觀的作用。根據(jù)組織的戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點，從而確定企業(yè)高層管理人員的績放目標(biāo)。企業(yè)高層管理人員的目標(biāo)最貼近企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)人員中的高層目標(biāo)，也是最重耍的一類目標(biāo)，接下來逐層確定各級人員的目標(biāo)，從而實現(xiàn)分解企業(yè)戰(zhàn)略的目的，形成績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)，指導(dǎo)整個系統(tǒng)運行。3、績效溝通、績效改進(jìn)要

23、加強(qiáng)通過績效計劃和績效溝通，為員工提供能夠創(chuàng)造優(yōu)良績效的工作環(huán)境，提供必要的支持和制度上的規(guī)范另外，建立有效的績效改進(jìn)監(jiān)督和檢查機(jī)制，使績效管理有始有終，逐步在企業(yè)中發(fā)揮效用。4、讓績效管理真正成為全員參與、全員管理績效管理方案首先要得到高層管理者的大力支持，同時要清楚地認(rèn)識到績效管理是企業(yè)全員的事，絕非一兩個部門能夠承擔(dān)下來的。其實，公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功

24、半、甚至半途而廢。中層管理者是績效管理的中堅力量，人力資源部門只是組織者，真正的管理t作還是要中層管理者來作。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有被考核者的這種全身心地參與，科學(xué)的績效管理無法實現(xiàn)。另外，要切實可行地制定績效培訓(xùn)計劃，加強(qiáng)培訓(xùn)向通，保證全員參與的順暢性。5、考核結(jié)果情境化，同時不忘反饋與系統(tǒng)的再修正發(fā)獎金只是考核結(jié)果的表面應(yīng)用，而最終的目的是促進(jìn)員工績效改進(jìn)，激勵員工發(fā)揮其最大潛能

25、。員工是復(fù)雜多樣的，而考核出的績效成果也是復(fù)雜多樣的，因此需要根據(jù)不同的個體特征、不同的考核結(jié)果加以應(yīng)用:承諾績效優(yōu)秀者提升之余要做好其事先的培訓(xùn)安排，確保其提升之后的績效績效不盡人意者，批評教育之際勿忘話語的鼓勵和工作方法的糾正輔導(dǎo)，為其改善績效提供幫助績效惡劣者，及早查明原因，如確認(rèn)不可救藥，則要盡快怯除害群之馬，免得貽誤整個團(tuán)隊績效。另外，考核結(jié)果的整理和改進(jìn)數(shù)據(jù)的收集要作為績效管理系統(tǒng)的反饋數(shù)據(jù)，并通過得出的結(jié)論對整個企業(yè)績效管