全崗位業(yè)務流程對提升公司整體效率的可行性研究

1、管S重t萃兇主崗但山舅踴程副理到公司噩佩戴軍回回白勝回究徐海波武紅朱敬華劉冬，，全崗位業(yè)務流程研究背景、日前.絕大多數(shù)公司的管理都是以部門為單ff展的，不管是人員組織還是辦公環(huán)境，基本都是一個部門集中在一起活動或辦公，外在環(huán)境和平時的活動組織，元不附示部門內部的員工:我們是一個集體。這種管理方式加強了部門內的團結協(xié)作意識，卻容易產(chǎn)生排外情緒，影響公司的整體工作效率。分析原因，主要有如下兒個方面:1.部門領導成為業(yè)務流轉的瓶頸。設立部門就

2、勢必設坦領導崗位，當前的環(huán)境下，部門領導是一個部門所有事務的決策者和推動者，進入部門的所有工作都要部門領導處理、離開部門的所有結果都需要部門領導審核。事實上，fE各崗位職:J已經(jīng)確定的前提下很多業(yè)務的分發(fā)流程和處理方法是有章可循的，沒有必要必須通過部門領導去安排和椎動。此外.即使是業(yè)務部門，仍然有很多事務性工作會占用很多時間和精力?？?這種以部門為單位設毀的業(yè)務流程中，部門領導就成了各部門之間業(yè)務流轉的瓶頸，如果部門領導因某種原閔無法及

3、時處鴻業(yè)務，所有、Ik務就可能完全停沛，嚴制約公司的鼓體工作效率。2.小集體意識影響整體協(xié)作能力。由于一個部門的辦公環(huán)境往往比較集中，部門內員E生育和工作上接觸較多，而部門內部也會開展各項活動增進員工的友誼，提高集體榮譽感和凝聚力。這種組織形式有利于加強部門的凝聚力和團結協(xié)作意識，有利于提高部門內部的t作效率.卻容易讓員工產(chǎn)生排外情緒，造成t作中內外有別、推該扯皮，在公司內部形成內耗，影響公司的警體協(xié)作能力。在以往的工作過程中，由于部門

4、之間職責不清，工作界面不明，跨部門的崗位之間會產(chǎn)生一定的矛盾.這種跨部門的矛盾會因為小集體意識在兩個部門的員飛之間蔓延傳染很可能由簡單的崗位和崗位之間的矛盾演變?yōu)椴块T和部門之間的矛盾，最終影響公司的整休協(xié)作能力，從而給公司發(fā)展帶來不利彭響。3.崗位屯復設置造成人力資源浪費。在當前的管駁!體和jF，各部門內部往往會單獨設立或)fO!R、一略輔助崗位，~n件控制、合同管理以及其他非丘接業(yè)務崗位，這些崗位在前的條件F朵必不可少的，但是工作:t

5、ll:卻不一定飽滿，即使作量飽滿，在不同的部門之間也會有一些ilt復勞動.各垂宣或平行業(yè)務部門之間往往因為將門內部需要重復設置這類崗位，造成了公司瞥體人力資源的浪費。二、全崗位業(yè)務流程的實現(xiàn)方法所謂全崗位業(yè)務流程，是指不考慮部門限制，在全公司范圍內進行業(yè)務流程和1崗位設賀的規(guī)劃。這種規(guī):1lJ~站在公司層面，全面地考慮公司的管理和發(fā)展。在現(xiàn)有條件下，可從如下幾個方鬧出發(fā)，]窒步實現(xiàn)。1.改變工作J思路，按崗位流和設置部門。以往的公司組織

6、架構，一般是先設置部門，再制定部門職友和流程規(guī)劃.這種建立在部門職責基礎上的業(yè)務流應規(guī)劃模式把部門作為一個流程哨點，1:1.以部門領導為代表，審批權集中在部門領導崗位，從流程設置上就集中產(chǎn)生了瓶頸，導致了部門壁壘的形成。若想、改變這種現(xiàn)狀，進行全崗位流程規(guī)劃，必須改變圖1樹形結構流程示意圖30E旨田~2012年納10J陰工作思路，拋開現(xiàn)有部門的束縛，先進行流程規(guī)劃，根據(jù)流程規(guī)劃設投崗位，再根據(jù)崗位關聯(lián)程度，將相關崗位劃分部門進行管理。根

7、據(jù)崗位關聯(lián)度設置的部門強調部門作為一個組織的服務職能，弱化部門的管理職能和權限，可以打破原有的部門壁壘限制，讓業(yè)務流程在全公司范圍內高效流轉。2.加強信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務流程的網(wǎng)絡化。信息化建設一直是提高公司整體工作效率和管理水平的有效手段。對構建全崗位業(yè)務流程來說，信息化建設更是必不可少的手段之一。全崗位業(yè)務流程，強調流程的網(wǎng)絡化，需要構建非常復雜的業(yè)務流程網(wǎng)絡，員工與崗位角色不再如原有體制那樣固定不變，同一員工可能會承擔不同的崗位角

8、色，不同崗位角色具有不同的權限，如此一來，員工和崗位的匹配組合將是一個巨大的數(shù)字，通過傳統(tǒng)的方法去管理顯然存在困難，且員工的角色變換需要人為調整.對員工的要求比較高，容易出現(xiàn)失誤。為此，應加強信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務流程的網(wǎng)絡化，通過信息化系統(tǒng)管理不同的崗位角色，預設好不同崗位的權限，為每一名員工分配好崗位權限，利用外在的信息系統(tǒng)幫助員工管理角色和權限，有利于減少業(yè)務流程環(huán)節(jié)，從而提高公司的整體效率。圖2全崗位流程示意圖3.加強崗位權限管理

9、，突破部門領導的管理瓶頸。事實上，很多事務性工作不需要太高的決策能力，完全可以通過加強崗位僅限管理，將這類工作的處登權限分散給個別關鍵崗位，將部門領導從繁瑣的日常事務中解放出來，將更多的精力放在開拓和糾偏的工作中。因此，加強崗位權限管理.做到責權平衡，建立并嚴格執(zhí)行問資機制，把責任明確地落實到具體的員工身上，不僅能發(fā)揮責任的監(jiān)督機制，還有助于提高每一個員工的工作積極性，帶來整體工作效率的提高。4.推進全崗位績效考核，促進合理的薪酬分配。

10、全崗位業(yè)務流程的設宜，必須有配套的全崗位績效考核機制。進行全崗位流程規(guī)劃，必須改變原有考核體制，將績效考核融入到全崗位流程的信息化建設中，建立全新的全崗位績效考核體系。按崗位進行薪酬評價全面而客觀地評價每一個崗位的工作實際，在全公司范圍內進行薪酬分配，打破部門界限，確保所有員工都在同樣的考核方法下接受考核，在同樣的薪酬基數(shù)下進行薪酬的分配。只有這樣，才能確?？冃Э己私Y果在公司范圍內的客觀公正，贏得全體員工的支持，帶動公司整體效率的提高。

11、三、全崗位業(yè)務流程的預期成效基于信息化基數(shù)的全崗位流程設置，改變原有以部門為單位開展業(yè)務的模式，在全公司內部統(tǒng)一進行業(yè)務流程的規(guī)劃和崗位設置，打破原有部門壁壘，最大限度地促進各類資源的充分利用，做到人盡其才、物盡其用。依托全崗位流程和l信息化系統(tǒng)的績效考核，可更為高效利準確地對員工的工作實際做出評價，在公司層面統(tǒng)一進行薪酬分配，有效地推進按勞分配原則，有助于提高員工的工作積極性?；谏鲜鰳嬒氲娜珝徫粯I(yè)務流程規(guī)劃，一定能大幅提升公司的整體

12、工作效率。(作者單位:中油管道物資裝備總公司)管S重t萃兇主崗但山舅踴程副理到公司噩佩戴軍回回白勝回究徐海波武紅朱敬華劉冬，，全崗位業(yè)務流程研究背景、日前.絕大多數(shù)公司的管理都是以部門為單ff展的，不管是人員組織還是辦公環(huán)境，基本都是一個部門集中在一起活動或辦公，外在環(huán)境和平時的活動組織，元不附示部門內部的員工:我們是一個集體。這種管理方式加強了部門內的團結協(xié)作意識，卻容易產(chǎn)生排外情緒，影響公司的整體工作效率。分析原因，主要有如下兒個方

13、面:1.部門領導成為業(yè)務流轉的瓶頸。設立部門就勢必設坦領導崗位，當前的環(huán)境下，部門領導是一個部門所有事務的決策者和推動者，進入部門的所有工作都要部門領導處理、離開部門的所有結果都需要部門領導審核。事實上，fE各崗位職:J已經(jīng)確定的前提下很多業(yè)務的分發(fā)流程和處理方法是有章可循的，沒有必要必須通過部門領導去安排和椎動。此外.即使是業(yè)務部門，仍然有很多事務性工作會占用很多時間和精力?？?這種以部門為單位設毀的業(yè)務流程中，部門領導就成了各部門之

14、間業(yè)務流轉的瓶頸，如果部門領導因某種原閔無法及時處鴻業(yè)務，所有、Ik務就可能完全停沛，嚴制約公司的鼓體工作效率。2.小集體意識影響整體協(xié)作能力。由于一個部門的辦公環(huán)境往往比較集中，部門內員E生育和工作上接觸較多，而部門內部也會開展各項活動增進員工的友誼，提高集體榮譽感和凝聚力。這種組織形式有利于加強部門的凝聚力和團結協(xié)作意識，有利于提高部門內部的t作效率.卻容易讓員工產(chǎn)生排外情緒，造成t作中內外有別、推該扯皮，在公司內部形成內耗，影響公

15、司的警體協(xié)作能力。在以往的工作過程中，由于部門之間職責不清，工作界面不明，跨部門的崗位之間會產(chǎn)生一定的矛盾.這種跨部門的矛盾會因為小集體意識在兩個部門的員飛之間蔓延傳染很可能由簡單的崗位和崗位之間的矛盾演變?yōu)椴块T和部門之間的矛盾，最終影響公司的整休協(xié)作能力，從而給公司發(fā)展帶來不利彭響。3.崗位屯復設置造成人力資源浪費。在當前的管駁!體和jF，各部門內部往往會單獨設立或)fO!R、一略輔助崗位，~n件控制、合同管理以及其他非丘接業(yè)務崗位，

16、這些崗位在前的條件F朵必不可少的，但是工作:tll:卻不一定飽滿，即使作量飽滿，在不同的部門之間也會有一些ilt復勞動.各垂宣或平行業(yè)務部門之間往往因為將門內部需要重復設置這類崗位，造成了公司瞥體人力資源的浪費。二、全崗位業(yè)務流程的實現(xiàn)方法所謂全崗位業(yè)務流程，是指不考慮部門限制，在全公司范圍內進行業(yè)務流程和1崗位設賀的規(guī)劃。這種規(guī):1lJ~站在公司層面，全面地考慮公司的管理和發(fā)展。在現(xiàn)有條件下，可從如下幾個方鬧出發(fā)，]窒步實現(xiàn)。1.改變

17、工作J思路，按崗位流和設置部門。以往的公司組織架構，一般是先設置部門，再制定部門職友和流程規(guī)劃.這種建立在部門職責基礎上的業(yè)務流應規(guī)劃模式把部門作為一個流程哨點，1:1.以部門領導為代表，審批權集中在部門領導崗位，從流程設置上就集中產(chǎn)生了瓶頸，導致了部門壁壘的形成。若想、改變這種現(xiàn)狀，進行全崗位流程規(guī)劃，必須改變圖1樹形結構流程示意圖30E旨田~2012年納10J陰工作思路，拋開現(xiàn)有部門的束縛，先進行流程規(guī)劃，根據(jù)流程規(guī)劃設投崗位，再根

18、據(jù)崗位關聯(lián)程度，將相關崗位劃分部門進行管理。根據(jù)崗位關聯(lián)度設置的部門強調部門作為一個組織的服務職能，弱化部門的管理職能和權限，可以打破原有的部門壁壘限制，讓業(yè)務流程在全公司范圍內高效流轉。2.加強信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務流程的網(wǎng)絡化。信息化建設一直是提高公司整體工作效率和管理水平的有效手段。對構建全崗位業(yè)務流程來說，信息化建設更是必不可少的手段之一。全崗位業(yè)務流程，強調流程的網(wǎng)絡化，需要構建非常復雜的業(yè)務流程網(wǎng)絡，員工與崗位角色不再如原有體

19、制那樣固定不變，同一員工可能會承擔不同的崗位角色，不同崗位角色具有不同的權限，如此一來，員工和崗位的匹配組合將是一個巨大的數(shù)字，通過傳統(tǒng)的方法去管理顯然存在困難，且員工的角色變換需要人為調整.對員工的要求比較高，容易出現(xiàn)失誤。為此，應加強信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務流程的網(wǎng)絡化，通過信息化系統(tǒng)管理不同的崗位角色，預設好不同崗位的權限，為每一名員工分配好崗位權限，利用外在的信息系統(tǒng)幫助員工管理角色和權限，有利于減少業(yè)務流程環(huán)節(jié)，從而提高公司的整體

20、效率。圖2全崗位流程示意圖3.加強崗位權限管理，突破部門領導的管理瓶頸。事實上，很多事務性工作不需要太高的決策能力，完全可以通過加強崗位僅限管理，將這類工作的處登權限分散給個別關鍵崗位，將部門領導從繁瑣的日常事務中解放出來，將更多的精力放在開拓和糾偏的工作中。因此，加強崗位權限管理.做到責權平衡，建立并嚴格執(zhí)行問資機制，把責任明確地落實到具體的員工身上，不僅能發(fā)揮責任的監(jiān)督機制，還有助于提高每一個員工的工作積極性，帶來整體工作效率的提高

21、。4.推進全崗位績效考核，促進合理的薪酬分配。全崗位業(yè)務流程的設宜，必須有配套的全崗位績效考核機制。進行全崗位流程規(guī)劃，必須改變原有考核體制，將績效考核融入到全崗位流程的信息化建設中，建立全新的全崗位績效考核體系。按崗位進行薪酬評價全面而客觀地評價每一個崗位的工作實際，在全公司范圍內進行薪酬分配，打破部門界限，確保所有員工都在同樣的考核方法下接受考核，在同樣的薪酬基數(shù)下進行薪酬的分配。只有這樣，才能確?？冃Э己私Y果在公司范圍內的客觀公正

22、，贏得全體員工的支持，帶動公司整體效率的提高。三、全崗位業(yè)務流程的預期成效基于信息化基數(shù)的全崗位流程設置，改變原有以部門為單位開展業(yè)務的模式，在全公司內部統(tǒng)一進行業(yè)務流程的規(guī)劃和崗位設置，打破原有部門壁壘，最大限度地促進各類資源的充分利用，做到人盡其才、物盡其用。依托全崗位流程和l信息化系統(tǒng)的績效考核，可更為高效利準確地對員工的工作實際做出評價，在公司層面統(tǒng)一進行薪酬分配，有效地推進按勞分配原則，有助于提高員工的工作積極性?；谏鲜鰳嬒?/p>