通信品牌競爭戰(zhàn)略選擇博弈分析

1、管理菇制度謦彩豫冊《鼢I自靜●1％蹬通信品牌競爭戰(zhàn)略選擇博弈分析中國移動和中國聯(lián)通是目前國內兩大主要移動通信品牌，中國移動是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務，并具有計算機互聯(lián)網國際聯(lián)網單位經營權和國際出入口局業(yè)務經營權。中國聯(lián)通成立于1994年，聯(lián)通公司是中國唯一一個能夠經營所有電信業(yè)務的運營商，同時也是唯一雙網(GSM、CDMA)運營商。值得一提的是，聯(lián)通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業(yè)

2、務經營許可等相對優(yōu)勢。隨著中國移動通信市場規(guī)模迅速擴大，聯(lián)通公司已經攀升到了全球第二大運營商的位置。1994年中國聯(lián)通進入電信市場，標志著我國電信業(yè)結束了一家壟斷的局面，進入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分后，中圍移動失去了固網的瓶頌優(yōu)勢，中國聯(lián)通進入了快速發(fā)展階段。中國的整個移動通信市場在中國移動和中國聯(lián)通兩大運營商的競爭中快速發(fā)展。中圍移動在進行市場細分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據(jù)手機用戶的特點，結合中國移動

3、的倉業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。中國聯(lián)通則形成了7大品牌，分別冠名為“世界風”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯(lián)通商務”、“uni”、“聯(lián)通10010”。雖然聯(lián)通公司的品牌較多，但沒有形成極具競爭力的品牌，品牌定位不準

4、確，使用目口文／岑敏蓉戶不能找到為自己訂做的產品，致使中國聯(lián)通的品牌知名度還遠遠不能達到中國移動的程度。同時我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)通的“UP新勢力”、“世界風”等品牌分別和移動的“動感地帶”、“全球通’’等品牌出現(xiàn)同質化，而且由于在初期聯(lián)通并未對其開展相對應的品牌營銷，中國移動卻采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術，投入大量廣告轉移用戶對中國聯(lián)通的注意力，同時力圖主導市場話語權，使中國聯(lián)通的品牌受到阻礙，并未完成全面的市場占領。作為競爭的弱者

5、，擁有同質化的產品，聯(lián)通公司在既定的市場狀態(tài)下，想獲得最大的企業(yè)利潤，又該怎樣做呢“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個食槽進食，在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去摁按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每摁一次按鈕可出10個單位食物，但摁按鈕要付出2個單位的成本。若大豬先劍食槽，則大豬得到9個單位，而小豬儀得到1個單位的食物：若小豬先到，則大豬得到6個單位，小豬得到4個單位的食物；若兩豬同時

6、到，則火豬得到7個單位，小豬得到3個單位的食物。這時，大豬、小豬都有兩種戰(zhàn)略選擇，即摁按鈕或等待。圖l為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。(圖1)大豬圖1智豬博弈戰(zhàn)略模型如果大豬摁按鈕，小豬等待，大豬可得食6個單位，扣除成本后得4個單位，小豬亦得4個單位；如果小豬摁按鈕，大豬等待，大豬得食9個單位，小豬得食1個單位，扣除成本后得食一1個單位；如果同時按，大小豬各得7個和3個單位，扣除成本后，各得5個和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0。

7、上述模型雖然沒有嚴格的占優(yōu)均衡，但‘‘按”對小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會選擇“等待”；同樣，大豬也是理性的，會選擇“按”。于是該模型的均衡解為(按，等待)，“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車’’現(xiàn)象。在我國的移動通信市場E，我們就可以將大的主導運營商看作是“大豬”，比如中國移動，把較弱勢的運營商看作“小豬”，比如中國聯(lián)通。下面根據(jù)智豬博弈模型建立一個兩大公司的博弈模型，假定開拓市場需要4個單位的成本，模仿需要付出2個單位

8、的成本。移動公司首先開拓市場，可獲得l1個單位的收益，聯(lián)通公司模仿，可獲得5個單位的收益：如果聯(lián)通首先開拓市場，可得10個單位的收益，移動模仿，仍可得到6個單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則分別可獲得10、6個單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4個單位的市場收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。(圖2)聯(lián)通開拓模仿移開拓動模仿圖2兩大品牌的市場戰(zhàn)略模型此模型的均衡是移動開拓市場，聯(lián)通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量

9、不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強者的便車。因為在移動通信市場上，要根據(jù)用戶的需要來細分市場，鎖定(合作經濟與科技)2009年4月號上(總第366期)萬方數(shù)據(jù)目標用戶，不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場存在一定的風險。中國移動公司資金雄厚，抗風險能力強，還積聚了大量的人才，具有較強的市場開拓能力，而聯(lián)通得益于政府的扶持，比如國家為了扶持相對弱者，采取了不對稱管制

10、，主要電信資費采取差別化定價方式，即對主導電信運營商實行政府定價，對新進入的電信運營商實行在政府定價的基礎上下浮一定比例的政府指導價，浮動比例一般為10％～15％。加上網間結算費用較低，聯(lián)通的運營商就可以利用這個優(yōu)勢來打價格戰(zhàn)，利用低價在移動的存量市場上‘‘挖角”。另外，主導運營商往往要承擔村村通工程、普遍服務義務，而聯(lián)通可以不承擔上述義務，這種差別從中國移動的“動感地帶”和中國聯(lián)通的“UP新勢力”比較中可以看出?！皠痈械貛А笔轻槍η嗌?/p>

11、年人群這一細分市場的客戶品牌，自2003年上市以來，其客戶規(guī)模、市場營銷和專屬業(yè)務發(fā)展成績斐然。“動感地帶”的推出正是基于先進客戶營銷理念的一次成功實踐，客戶品牌的性質決定了“動感地帶”專注于15～25歲的年輕人及其需求特點。正是憑著對年輕時尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動感地帶”推出的業(yè)務套餐和資費組合得到了年輕一族的青睞。中國聯(lián)通要想利用一個完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動感地帶”，勢必要冒很大的風險。因為它要肩負推倒目標人群

12、對“動感地帶”的忠誠，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務。中國移動推出的“動感地帶”經受了市場的考驗并受到目標人群的追捧，可是一個針對它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風險。這種迎難而上的做法，無論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會導致前功盡棄和巨大的經濟損失。于是，中國聯(lián)通選擇踩著y動感地帶”的腳步前行，模仿“動感地帶”的品髀模式開拓“UP新勢力”?！皍P新勢力”定位為15～26歲的青少年群體，以學生和剛參加工作

13、的白領為主。從本質上來說，它與動感地帶定位的15～25歲青少年群體沒有什么差別，“uP新勢力”與“動感地帶”爭搶的是同一個市場份額。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1、高度相似的品牌定位“UP新勢力”品牌精神的核心是‘‘自信、創(chuàng)新、分享、團隊”，可是這些特性都可以從“動感地帶”的“時尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個性”的品牌個性里面找到影子。但是，“UP新勢力”與“動感地帶”的品牌個性的最大差異就是“UP新勢力”講求的是“分享的團隊精神”，而動感地帶所

14、追求的是“個性、與眾不同”。但是，在“UP新勢力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯(lián)通似乎并不想通過這種牽強解釋與“動感地帶”保持差異，而足更加傾向于將“UP新勢力”與“動感地帶”同質化。2，聯(lián)通運用價格優(yōu)勢，爭取市場份額。當產品同質化以及品牌高度相似的情況下，相對更低的價格就成為了吸引消費者的最有效手段。所以，當“UP新勢力’’將“動感地帶’’拉入品牌同質化的泥沼中時，價格優(yōu)勢就轉化成了“UP新勢力”最直接、最有殺傷力的競爭武器。

15、“UP新勢力”和“動感地帶”都同樣推出了各自的資費套餐，相比之下，“UP新勢力”的資費水平要比‘動感地帶’略低。拿二者的資費政策來對比：同樣是300條短信包月的套餐，“動感地帶”的資費是15元，而“UP新勢力”只需12元，并且“UP新勢力”所送的主被叫時間比“動感地帶”更長，語音通話服務收費也更低廉?！癠P新勢力’與“動感地帶”展開激烈爭奪的青少年市場，是由15～25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個群體由于收

16、入低，所以對價格尤為敏感。從兩種品牌的客戶爭奪效果也可以看出中國聯(lián)通的競爭戰(zhàn)略選擇是正確的，根據(jù)最新的市場表現(xiàn)統(tǒng)計來看，兩家公司的市場份額、銷售收入、銷售利潤如下：1，市場份額和用戶數(shù)量比較。2008年7月20日各大運營商公布了上半年用戶數(shù)據(jù)，截至2008年6月累計用戶份額：中移動GSM：中聯(lián)通GSM：中聯(lián)通CDMA=7083％：218％：737％：也就是說，移動和聯(lián)通的市場份額比率約為7：3。其中，聯(lián)通GSM新增用戶份額也還相對平穩(wěn)，

17、維持在12％以上的水平。管理荔，制度謦韻豫刪黝％獅I詒銩用戶數(shù)量上，截至2008年6月30日，中國移動用戶達到415億戶，比2007年底凈增加750萬戶。中國聯(lián)通GSM用戶達到12，760萬戶，凈增7035萬戶，即將出售給中國電信的CDMA網絡用戶達到4，317萬戶，凈增1242萬戶。2、銷售收入和利潤方面。從聯(lián)通2008年上半年年報來看。業(yè)績大大超出市場預期。2007年公司實現(xiàn)主營業(yè)務收入1，0047億元，同比增長41％，凈利潤為56

18、3億元，同比增長1664％。由于可轉換債券較上年減虧183億元以及將聯(lián)通運營公司的未分配利潤再投資而獲得的278億元的所得稅返還，如果剔除這兩項因素，則凈利潤同比增長204％。2008年上半年兩家運營商銷售比較：半年報顯示，中國移動依然是運營商中的超級盈利機器。公司上半年營業(yè)收入達到l，9646億元，同比增長179％；凈利潤達到54849億元，同比增長447％。中國聯(lián)通營業(yè)收入為3514億元，約為中國移動的l，6，凈利潤達到377億元；

19、另外，CDMA網絡實現(xiàn)凈利潤65億元。可見，就目前情況而言，介于與移動公司的實力差距和自身現(xiàn)階段良好的發(fā)展態(tài)勢，聯(lián)通公司不宜與移動公司展開正面競爭，而是應該學小豬搭便車，做到后發(fā)制人。先跟隨強者的腳步推出同質產品，繼而利川政府的扶持，發(fā)揮低價優(yōu)勢，通過打價格戰(zhàn)獲得更多市場份額，達到讓“他人為我做嫁農”的目的。(作者單位：安徽大學工商管理學院)參考文獻：[1】樹剛，楊樺電信品牌建設問題剖析及對策通信世界，20055[2】盧安文移動通信市場