三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)

1、管理營(yíng)銷資源中心管理營(yíng)銷資源中心M&MResourcesCenter三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)一位日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過(guò)：“綜合商社是戰(zhàn)后的火鳳凰，雖然它們一度被盟軍占領(lǐng)總部所毀滅，卻能在灰燼中重生?！叭毡镜娜饧瘓F(tuán)就是這樣一只“火鳳凰“，只是燒毀和使它重生的都是它自己求之不得的戰(zhàn)爭(zhēng)之火。一位日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過(guò)：“綜合商社是戰(zhàn)后的火鳳凰，雖然它們一度被盟軍占領(lǐng)總部所毀滅，卻能在灰燼中重生?！叭毡镜娜饧瘓F(tuán)就是這樣一只“火鳳凰“

2、，只是燒毀和使它重生的都是它自己求之不得的戰(zhàn)爭(zhēng)之火。早在1874年和1877年日本侵略我國(guó)臺(tái)灣時(shí)，三菱創(chuàng)始人巖崎彌太郎抓住時(shí)機(jī)，為日軍提供運(yùn)輸船而大發(fā)橫財(cái)。第二次世界大戰(zhàn)中，僅零式戰(zhàn)斗機(jī)，三菱就制造了14000架，在偷襲珍珠港中曾大顯身手。戰(zhàn)后，三菱和其他日本財(cái)團(tuán)一樣，被迫解散。侵朝戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始后的1952年，美國(guó)出于政治的需要，結(jié)束了對(duì)日本的占領(lǐng)。于是一致之間，所有財(cái)團(tuán)重新聚合，三菱集團(tuán)發(fā)展更為迅猛。早在1874年和1877年日本侵略我國(guó)

3、臺(tái)灣時(shí)，三菱創(chuàng)始人巖崎彌太郎抓住時(shí)機(jī)，為日軍提供運(yùn)輸船而大發(fā)橫財(cái)。第二次世界大戰(zhàn)中，僅零式戰(zhàn)斗機(jī)，三菱就制造了14000架，在偷襲珍珠港中曾大顯身手。戰(zhàn)后，三菱和其他日本財(cái)團(tuán)一樣，被迫解散。侵朝戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始后的1952年，美國(guó)出于政治的需要，結(jié)束了對(duì)日本的占領(lǐng)。于是一致之間，所有財(cái)團(tuán)重新聚合，三菱集團(tuán)發(fā)展更為迅猛?！叭狻迸嘤?xùn)骨干員工“三菱”培訓(xùn)骨干員工首先，明確訓(xùn)練對(duì)象是骨干推銷員，在公司已有1315年，長(zhǎng)期在營(yíng)業(yè)部第一線工作，有一定的下

4、屬，在實(shí)際上擔(dān)任部分經(jīng)理職責(zé)贈(zèng)，卻并不是完全的管理者。首先，明確訓(xùn)練對(duì)象是骨干推銷員，在公司已有1315年，長(zhǎng)期在營(yíng)業(yè)部第一線工作，有一定的下屬，在實(shí)際上擔(dān)任部分經(jīng)理職責(zé)贈(zèng)，卻并不是完全的管理者。其次，本次訓(xùn)練要達(dá)到的目的，是縮短預(yù)期銷售量與實(shí)際銷售量之間的差距，并可以當(dāng)場(chǎng)反映出效果究竟如何。最后是訓(xùn)練計(jì)劃安排，時(shí)間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進(jìn)行。其次，本次訓(xùn)練要達(dá)到的目的，是縮短預(yù)期銷售量與實(shí)際

5、銷售量之間的差距，并可以當(dāng)場(chǎng)反映出效果究竟如何。最后是訓(xùn)練計(jì)劃安排，時(shí)間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進(jìn)行。在明確了以上三點(diǎn)之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)：最重要的是讓骨干員工了解為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的角色意識(shí)和執(zhí)著追求的精神，其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)所制定的行動(dòng)方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問(wèn)次數(shù)、推銷數(shù)量及開(kāi)拓新

6、的市場(chǎng)等等。在明確了以上三點(diǎn)之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)：最重要的是讓骨干員工了解為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的角色意識(shí)和執(zhí)著追求的精神，其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)所制定的行動(dòng)方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問(wèn)次數(shù)、推銷數(shù)量及開(kāi)拓新的市場(chǎng)等等。由于訓(xùn)練分三天進(jìn)行，所以他們對(duì)訓(xùn)練內(nèi)容作了如下安排。由于訓(xùn)練分三天進(jìn)行，所以他們對(duì)訓(xùn)練內(nèi)容作了如下安排。第一天：第一天：

7、上午：骨干員工到集訓(xùn)地報(bào)到，熟悉環(huán)境。上午：骨干員工到集訓(xùn)地報(bào)到，熟悉環(huán)境。管理營(yíng)銷資源中心管理營(yíng)銷資源中心M&MResourcesCenter應(yīng)注意的地方有：應(yīng)注意的地方有：①該計(jì)劃是否針對(duì)本人特點(diǎn)？①該計(jì)劃是否針對(duì)本人特點(diǎn)？②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？③是否融入了本人的心得體會(huì)？③是否融入了本人的心得體會(huì)？下午：由指導(dǎo)員將個(gè)人計(jì)劃表，以及指導(dǎo)員所作評(píng)述交給其上司，解散員工，回到各自

8、的工作崗位。下午：由指導(dǎo)員將個(gè)人計(jì)劃表，以及指導(dǎo)員所作評(píng)述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，員工是否將學(xué)習(xí)成果運(yùn)用到實(shí)際工作中去了呢？這次訓(xùn)練是否有必要呢？這些問(wèn)題，都需要通過(guò)追蹤檢測(cè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，員工是否將學(xué)習(xí)成果運(yùn)用到實(shí)際工作中去了呢？這次訓(xùn)練是否有必要呢？這些問(wèn)題，都需要通過(guò)追蹤檢測(cè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。也許這項(xiàng)工作耗時(shí)長(zhǎng)、實(shí)施起來(lái)非常困難，但卻是骨干員工培養(yǎng)不可缺少的一環(huán)，是提高工作訓(xùn)練負(fù)責(zé)人對(duì)員工培養(yǎng)能力的重要途徑。也

9、許這項(xiàng)工作耗時(shí)長(zhǎng)、實(shí)施起來(lái)非常困難，但卻是骨干員工培養(yǎng)不可缺少的一環(huán)，是提高工作訓(xùn)練負(fù)責(zé)人對(duì)員工培養(yǎng)能力的重要途徑。三菱的訓(xùn)練部門(mén)負(fù)責(zé)人擬定了一張圖表，作為評(píng)價(jià)骨干員工工作能力的訓(xùn)練方法有效與否標(biāo)準(zhǔn)。一般在實(shí)施訓(xùn)練三個(gè)月后使用。三菱的訓(xùn)練部門(mén)負(fù)責(zé)人擬定了一張圖表，作為評(píng)價(jià)骨干員工工作能力的訓(xùn)練方法有效與否標(biāo)準(zhǔn)。一般在實(shí)施訓(xùn)練三個(gè)月后使用。如今，三菱集團(tuán)共含41家公司，包括商事、電機(jī)、汽車、重工、化學(xué)、銀行等企業(yè)，產(chǎn)品從核能工廠、船舶、飛

10、機(jī)、導(dǎo)彈、橋梁、汽車、電器、照相機(jī)，直到玻璃、啤酒。排名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽車第五，啤酒為世界第四。1987年集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額為1630億美元，而美國(guó)最大的企業(yè)通用汽車公司1987年?duì)I業(yè)額也不過(guò)1017億美元。如今，三菱集團(tuán)共含41家公司，包括商事、電機(jī)、汽車、重工、化學(xué)、銀行等企業(yè)，產(chǎn)品從核能工廠、船舶、飛機(jī)、導(dǎo)彈、橋梁、汽車、電器、照相機(jī)，直到玻璃、啤酒。排名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽

11、車第五，啤酒為世界第四。1987年集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額為1630億美元，而美國(guó)最大的企業(yè)通用汽車公司1987年?duì)I業(yè)額也不過(guò)1017億美元。如何操縱這個(gè)龐大的經(jīng)營(yíng)機(jī)器使之如意運(yùn)轉(zhuǎn)？三菱建立了“金曜日俱樂(lè)部“會(huì)議制度，即每個(gè)月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起，增進(jìn)了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問(wèn)題，然后分頭去辦。如何操縱這個(gè)龐大的經(jīng)營(yíng)機(jī)器使之如意運(yùn)轉(zhuǎn)？三菱建立了“金曜日俱樂(lè)部“會(huì)議制度，即每個(gè)月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人

12、聚到一起，增進(jìn)了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問(wèn)題，然后分頭去辦。三菱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不斷追求高科技創(chuàng)新，時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機(jī)公司為例，過(guò)去，日本企業(yè)界對(duì)它的評(píng)價(jià)是動(dòng)作遲緩，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式電視機(jī)；1985年，推出50英寸的；在最近的消費(fèi)電器展覽會(huì)上，竟然推出了120英寸的龐大投射式電視機(jī)，這些大型電視、價(jià)格奇貴，如35英寸的，售價(jià)2400美元以上；120英寸的，售價(jià)1800美元以上，這類大型電視，雖

13、然各國(guó)廠商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國(guó)市場(chǎng)為例，約有25萬(wàn)個(gè)家庭使用三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機(jī)。三菱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不斷追求高科技創(chuàng)新，時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機(jī)公司為例，過(guò)去，日本企業(yè)界對(duì)它的評(píng)價(jià)是動(dòng)作遲緩，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式電視機(jī)；1985年，推出50英寸的；在最近的消費(fèi)電器展覽會(huì)上，竟然推出了120英寸的龐大投射式電視機(jī)，這些大型電視、價(jià)格

14、奇貴，如35英寸的，售價(jià)2400美元以上；120英寸的，售價(jià)1800美元以上，這類大型電視，雖然各國(guó)廠商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國(guó)市場(chǎng)為例，約有25萬(wàn)個(gè)家庭使用三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機(jī)。三菱在推銷產(chǎn)品方面也獨(dú)具特色。它從不在降低價(jià)格上與人爭(zhēng)勝負(fù)，也不與更多的經(jīng)銷商簽訂合同。在美國(guó)，索尼有45000個(gè)銷售點(diǎn)，三菱不過(guò)850個(gè)。三菱在美國(guó)的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人三菱在推銷產(chǎn)品方面也獨(dú)具特