基于bsc的四步績效動(dòng)態(tài)管理

1、基于基于BSC的四步績效動(dòng)態(tài)管理的四步績效動(dòng)態(tài)管理人力資源管理績效四步動(dòng)態(tài)管理BSC一、績效概述國外一部分學(xué)者在20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的理念。研究人員從“人員管理”的核心出發(fā)，提出了全面、系統(tǒng)的績效管理體系。績效管理希望通過引導(dǎo)員工個(gè)人工作行為，將工作行為與個(gè)人工作績效掛鉤，然后通過績效反饋的途徑，采用改進(jìn)的措施提高員工的工作績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司整體績效的改善。全球各國已經(jīng)普遍接受了績效管理的思想。世界500強(qiáng)有70%采用

2、平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理。他們從實(shí)證的角度分析了在公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的成功，這也得益于國外的公司在管理基礎(chǔ)較好。電力公司績效管理大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段，受平均主義思想的影響，要求工資薪酬平均的思想也非常普遍，這個(gè)時(shí)期主要是“大鍋飯”的理念。很多公司沒有考慮員工的效率和能力的差異，公司中的利潤、獎(jiǎng)金也是平均分配。第二階段，主要是由老板對員工的貢獻(xiàn)做出評價(jià)，老板考慮了員工的貢獻(xiàn)，然后根據(jù)他的能力開出薪酬。主要特點(diǎn)是“主觀評定”階段，

3、員工的薪酬完全由老板一個(gè)人決定，沒有一個(gè)透明的操作，員工們很難信服這樣一個(gè)評價(jià)結(jié)果。老板的目的是為了鼓勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后，拉開收入差距，而公司在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)沒有考慮到提升員工個(gè)人的能力以及提高公司績效等方面。第三階段，供電公司在很長一段時(shí)間是“德能勤績”的狀態(tài)，這制，下級接受的運(yùn)行方式。使全體員工樂于參與，并清楚地認(rèn)識績效管理真正的意義。2.績效計(jì)劃設(shè)置方式不合理為了確?？冃в?jì)劃的實(shí)現(xiàn)，績效計(jì)劃設(shè)定的全過程應(yīng)鼓勵(lì)員工參與，這樣才能充分調(diào)

4、動(dòng)員工的積極性，滿足員工的基本需要。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效計(jì)劃很多是由主管制訂，員工只能被動(dòng)接受，只有少部分的被調(diào)查對象是依據(jù)單位及部門年度工作目標(biāo)來設(shè)定個(gè)人工作計(jì)劃，再與部門主管協(xié)商得出績效計(jì)劃，在績效計(jì)劃設(shè)置過程中員工參與度很低。3.績效管理的執(zhí)行難執(zhí)行中設(shè)計(jì)的方法手段都難以得到有效落實(shí)。設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，公司把績效溝通也作為其中一個(gè)重要的工作內(nèi)容，但是實(shí)際實(shí)施的時(shí)候卻沒有得到有效執(zhí)行，信息不對稱應(yīng)該是一個(gè)很大的原因。員工不了解公司的