【課件】安侯咨詢-應(yīng)用bsc完成組織績效-19頁

1、應(yīng)用BSC提升組織績效,July,,平衡計分卡綜覽,根據(jù)The Gartner Group報告，公元2000年結(jié)束前，財星雜誌前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導(dǎo)入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業(yè)評論評定平衡計分卡為過去七十五年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。平衡計分卡是一種管理工具，企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展營運單位(Business Unit)或企業(yè)的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展願景，

2、更而協(xié)助願景的具體實現(xiàn)?！捌胶狻币庵复耸址ㄊ菍Ｗ㈧端姆N均衡的績效衡量。領(lǐng)先及落後指標均備，組織內(nèi)部和外部同時考量平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導(dǎo)績效的提升而非人員的控制。以設(shè)定並溝通關(guān)鍵的因果關(guān)係(cause-and-effect) 來管理企業(yè)的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因透過平衡計分卡可以確實地學(xué)會如何成功的驅(qū)動企業(yè)的營運達成策略目標。,,,,,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面,要達成我們的目標，

3、我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,,,要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執(zhí)行的的非常的卓越,,,我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務(wù)目標,,,財務(wù)構(gòu)面,我們要達成什麼樣的財務(wù)目標，來滿足股東的需求,,,,,,,內(nèi)部作業(yè)流程,顧客構(gòu)面,平衡計分卡,,,平衡計分卡做為策略管理的架構(gòu),,,,平衡計分卡,策略回饋與學(xué)習(xí),溝通與銜接,澄清與詮釋願景和策略,規(guī)劃及目標設(shè)定,,,,,策略是所有管理流程的準繩 共同願景是策略學(xué)習(xí)的基準,由上而下

4、校準目標教育及公開討論策略是賦權(quán)與能(empowerment)的基礎(chǔ)薪資報酬與策略緊密結(jié)合,以回饋系統(tǒng)測試策略所依據(jù)的假設(shè)以團隊精神共同解決問題策略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程,設(shè)定並接受伸張目標 擬定策略行動方案 策略決定投資項目 年度預(yù)算與長程計劃緊密結(jié)合,平衡計分卡 - 將願景及策略轉(zhuǎn)換為具體行動,,C,o,p,y,r,i,g,h,t,,1,9,9,2,,b,y,,R,e,n,a,i,s,s,a,n,c,e,,S,t,r

5、,a,t,e,g,y,,G,r,o,u,p,.,,A,l,l,,r,i,g,h,t,s,,r,e,s,e,r,v,e,d,.,,主題目標導(dǎo)向的規(guī)劃,,3,,1,,,,,,,,,,,,C,u,s,t,o,m,e,r,,S,a,t,i,s,f,a,c,t,i,o,n,,T,o,t,a,l,,,Q,u,a,l,i,t,y,,C,o,r,e,,P,r,o,c,e,s,s,,O,r,g,a,n,i,z,a,t,i,o,n,,C,o,n,t,i,n

6、,u,o,u,s,,I,m,p,r,o,v,e,m,e,n,t,,S,h,a,r,e,h,o,l,d,e,r,,V,a,l,u,e,,,,,,,,,,A,c,t,i,v,i,t,y,,B,a,s,e,d,,C,o,s,t,i,n,g,,B,u,s,i,n,e,s,s,,P,r,o,c,e,s,s,,R,e,-,,e,n,g,i,n,e,e,r,i,n,g,,T,i,m,e,,B,a,s,e,d,,M,a,n,a,g,e,m,e,n,t,

7、,C,o,r,e,,C,o,m,p,e,t,e,n,c,i,e,s,,,,,,I,/,T,,E,m,p,o,w,e,r,e,d,,J,o,b,s,,o,f,,t,h,e,,F,u,t,u,r,e,,,,,,,,,,,4,1,發(fā)展未來共同願景,,2,將願景作業(yè)化(Operationalize),發(fā)展並校準變革專案,創(chuàng)造持續(xù)改進的環(huán)境及文化,“很多領(lǐng)導(dǎo)者對組織的未來擁有清晰的個人願景，但並沒有將它落實為足以驅(qū)動組織運轉(zhuǎn)的共同願景。這是

8、一般普遍的現(xiàn)象，因為欠缺將個人願景轉(zhuǎn)化為共同願景的機制?！?彼得 ● 聖吉 第五項修練,,專案架構(gòu),核心能力,A.策略校準與構(gòu)築SAA,B.關(guān)鍵流程再造BPI,C.績效管理BSC,D.企業(yè)智慧/行為變革BI/CM,Identify High Leverage

9、processesIdentify High Level BarriersDilemma confirm and focusPreliminary Architecture,Establish BaselineRe-engineering key processesInstall system,BSC workshopAIP ManagementSet Measurement,AssessmentTraining/ Be

10、havior ChangeTrack Progress through KPI,A.策略校準與構(gòu)築Strategy Alignment & Architecture,以策略矩陣及策略要素，作為規(guī)劃與檢討策略制定之平臺。不斷而反覆進行的動態(tài)式策略校準流程，亦成為企業(yè)制訂功能政策方針的不二指南。透過診斷分析的過程， 可由中瞭解企業(yè)基本體質(zhì)，並規(guī)劃提升顧客價值之營運架構(gòu)雛型。亦同時構(gòu)築整體化得以履踐之系統(tǒng)化管理機制。,策略涵意

11、,1. 策略代表重點的選擇2. 策略界定了企業(yè)在環(huán)境的生存空間3. 策略指導(dǎo)功能性政策的制訂4. 策略以相對競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)， 目的亦在建立長期的 競爭優(yōu)勢5. 策略是對資源與行動的長期承諾6. 策略雄心與落實執(zhí)行是必要條件,Corporate Strategy Map,CORPORATE OBJECTIVES,STAKE-HOLDERS,FINANCIAL,INTERNAL PROCESS,LEARNI

12、NG AND GROWTH,,,,,,Corporate Scorecard - Month of XX,CORPORATE OBJECTIVES,STAKEHOLDERS,FINANCIAL,,BE A SUCCESFUL BUSINESS,PROTECT PUBLIC HEALTH,PROTECT ENVIRO NMENT,INTERNAL PROCESS,LEGEND,4,8,,Within monthly target,Ou

13、tside of monthly target,In Transition,,LEARNING AND GROWTH,,經(jīng)營績效改善的階段性架構(gòu),,,,,績效管理體系,B. BPI Process/Deliverables,,構(gòu)築平衡計分卡系統(tǒng) Balanced Scorecard,,,Kpmg贊助哈佛大學(xué)商學(xué)研究所並發(fā)展出平衡計分卡的管理工具,平衡計分卡能將策略轉(zhuǎn)換為日常管理行動.運用主要績效衡量指標的概念與配套機制

14、,可以建立一套具整合性而可控制並且可執(zhí)行的績效管理系統(tǒng).績效管理系統(tǒng)將塑立關(guān)鍵流程的標竿及進度與目標. 推動管理文化的潛在變革,達成提昇全球競爭力的目標.,如何使用平衡計分卡,此手法藉由一系列的步驟協(xié)助資深經(jīng)理人建構(gòu)一組數(shù)量有限，約15-20個，可管理的策略目標。1. 企業(yè)願景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發(fā)佈2.達成可實現(xiàn)企業(yè)願景的策略之共識3.有效地將財務(wù)及客戶目標轉(zhuǎn)換成足以促成的內(nèi)部作業(yè)流程，並完成能夠激

15、勵策略目標有效達成的必要專案和組織學(xué)習(xí)目標4.發(fā)展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何(where)、如何(how)達成組織學(xué)習(xí)5.將策略目標轉(zhuǎn)換為有限數(shù)量的衡量指標，並且將各個指標間的相互聯(lián)結(jié)關(guān)係予以明確釐清6.將各個主要衡量指標間的聯(lián)結(jié)及平衡計分卡的四個構(gòu)面予以嚴謹結(jié)合,D. 變革 / 轉(zhuǎn)換,行為變革,企業(yè)文化變革,,,,,,,表層系統(tǒng),深層系統(tǒng),學(xué)習(xí),重新設(shè)計,轉(zhuǎn)換,使命與價值,滿足顧客,員工,Change Mode