零售管理培訓(xùn)教材-2011年ka重點(diǎn)客戶管理培訓(xùn)教材

1、KA重點(diǎn)客戶管理培訓(xùn)三 2011-2-25,目錄,認(rèn)識(shí)KA渠道舉例說(shuō)明家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)膮^(qū)別重點(diǎn)客戶管理流程,一 認(rèn)識(shí)KA渠道,1、 培訓(xùn)對(duì)象：辦事處主任、KA主管，了解KA操作的基本流程并有實(shí)際談判經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售代表。2

2、、培訓(xùn)目的： 對(duì)比分析WC和C4的操作模式，提高對(duì)重點(diǎn)終端的了解和操作。3、培訓(xùn)方式：互動(dòng)式。,面對(duì)終端—制造商的態(tài)度,1、KA渠道：痛并快樂(lè)著！ 自1997年以來(lái)，KA渠道不斷的“跑馬圈地”，其發(fā)展速度之快，規(guī)模之巨（ 沃爾瑪 系統(tǒng)均已突破300家門(mén)店），零售份額之高（RT-MART單店效益突破3億），已足以改變中國(guó)零售市場(chǎng)的商業(yè)格局。今天任何一家制造商都必須面對(duì)現(xiàn)代KA渠道，并因與KA的生意而快樂(lè)著、痛苦著！ 面對(duì)KA現(xiàn)代渠

3、道，現(xiàn)實(shí)中的幾類企業(yè)： A、茫然：舉棋不定； B、無(wú)奈：騎虎難下,經(jīng)銷(xiāo)VS直營(yíng)； C、不屑：一條路走到黑，悲壯的在一棵樹(shù)上吊死； D、勇敢面對(duì)：積極突圍、剩者為王。,互動(dòng)一,面對(duì)強(qiáng)勢(shì)KA客戶居高不下的費(fèi)用要求，而少的可憐的銷(xiāo)量，你此時(shí)會(huì)怎么想，在未來(lái)準(zhǔn)備怎么做呢？,2、KA渠道：成本與利潤(rùn)一本算不清的糊涂帳！絕大多企業(yè)的問(wèn)題并不是因?yàn)椴荒苓M(jìn)場(chǎng)，而是進(jìn)了場(chǎng)由于缺乏有效執(zhí)行與專業(yè)化管理，缺乏專業(yè)化的KA運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，粗放

4、式的管理帶來(lái)的必定是在痛苦中煎熬甚或滅亡，陷入“不進(jìn)等死、進(jìn)了找死”的兩難境地，KA賣(mài)場(chǎng)是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營(yíng)對(duì)接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對(duì)每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，方能確保我們的工作到位，建立一支高素質(zhì)的KA操作隊(duì)伍勢(shì)在必行！,正確的出路：了解它、撕碎它、蹂躪它！,了解:接觸合作,撕碎:深入研究,蹂躪:聯(lián)盟與反壟斷,（一）了解KA：現(xiàn)代KA渠道的分類,KA的意思是K

5、eyAccount（直譯是重要客戶的意思。 很多公司需要有不同的界定標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)內(nèi)一般習(xí)慣性分為：1、國(guó)際性KA渠道（GKA）： 全球性重點(diǎn)客戶（Global Key-Account）：擁有國(guó)際背景且跨省擁有多個(gè)門(mén)店影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如： C4、 Metro、WC、TESCO、AUCHAN 等；2、全國(guó)性KA渠道（NKA）： 全國(guó)性重點(diǎn)客戶（National Key-Account）：跨省擁有多個(gè)

6、門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：大潤(rùn)發(fā)、國(guó)美、 華潤(rùn)萬(wàn)家等；3、區(qū)域性KA渠道（LKA）： 地方性重點(diǎn)客戶（Local Key-Account）區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如： 物美、永輝、天虹、農(nóng)工商超市等。,另外一種流行的分類,HM店:,二、兩大典型KA渠道介紹W（沃爾瑪）與C4（家樂(lè)福）,目前大型零售商贏利之道主要有三種類型：1、產(chǎn)品進(jìn)銷(xiāo)價(jià)差；2、從上游供應(yīng)商“剝削”利潤(rùn)（后臺(tái)毛

7、利）；3、優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。目前業(yè)內(nèi)習(xí)慣性將國(guó)內(nèi)KA系統(tǒng)劃分為兩大陣營(yíng)：（1） “沃爾瑪模式”：沃爾瑪一直鐘情于優(yōu)化供應(yīng)鏈的模式（如廠家直接供貨等），近年來(lái)由于并購(gòu)TRUST-MAKERT，也在向C4模式靠攏。（2） “家樂(lè)福模式”：家樂(lè)福 是典型的從上游供應(yīng)商尋求利潤(rùn)的方式：向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用、存在多重收費(fèi)現(xiàn)象。 目前 零售業(yè)尚處“圈地”運(yùn)動(dòng)的初級(jí)階段，WC發(fā)展也隨著市場(chǎng)不斷變化進(jìn)行著調(diào)整， WM和

8、C4模式正在有互相靠近的趨勢(shì) 。,PK,1、了解家樂(lè)福,1.家樂(lè)福英文“CARREFOUR".成立1959年的家樂(lè)福集團(tuán)是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商,世界第二大零售商，集團(tuán)有三種業(yè)態(tài)：大賣(mài)場(chǎng)，超市，折扣店。全球擁有11000個(gè)營(yíng)運(yùn)單位。遍布全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。員工人數(shù)超過(guò)43萬(wàn)。2005年，家樂(lè)福在財(cái)富雜志編排的世界五百?gòu)?qiáng)中居22位。

9、 2.1995年在中國(guó)北京開(kāi)設(shè)第一家門(mén)店。次年10月在上海開(kāi)設(shè)第一家店。目前全國(guó)有160家門(mén)店，近幾年每年以20家新開(kāi)店的速度開(kāi)店。 3.中國(guó)總部

10、設(shè)在上海浦東新區(qū)，2004年末開(kāi)始在主要城市設(shè)立CITY COMMUNICATION UNIT簡(jiǎn)稱"CCU".旗下設(shè)有18個(gè)CCU，分別是上海、浙江、湖南、河南、新疆、遼寧、北京、哈爾賓、天津、安徽、江蘇、廣州、福建、昆明、湖北、成都、深圳、山東。,★：家樂(lè)福店內(nèi)人事組織結(jié)構(gòu)圖（摘自家樂(lè)福官網(wǎng)） S

11、tore Human Structure,注：KA賣(mài)場(chǎng)是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營(yíng)對(duì)接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對(duì)每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，方能確保我們的工作到位，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要建立專業(yè)的《KA操作指導(dǎo)手冊(cè)》,2024/3/31,12,總經(jīng)理,營(yíng)業(yè)部,干貨,生鮮,92部,01部,03部,熟食部,水產(chǎn)部,蔬課部,面包部,肉類部,服務(wù)臺(tái),收銀部,客服課,大 宗購(gòu)物,防損部,人

12、事部,養(yǎng)護(hù)課,促銷(xiāo)部,收貨部,,,,,,,,,,,非食品,家庭五金部,文化用品部,休閑用品部,針織部,服飾部,鞋部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,副 總,,,,,,,總經(jīng)辦,沃爾瑪單店組織架構(gòu) （摘自店組織架構(gòu)頭）,,2、了解沃爾瑪,★：1996年8月，進(jìn)入中國(guó)并開(kāi)設(shè)第一家商店 2002年2月，沃爾瑪全球采辦在華運(yùn)作 2007年2月，購(gòu)買(mǎi)好又多35%股權(quán)，計(jì)劃用3年時(shí)間吃下100

13、%的股份， 2010年已全面接管好又多。 沃爾瑪中國(guó)總部設(shè)在深圳，目前全國(guó)劃分為：北區(qū)（沈陽(yáng)）、華北區(qū)（北京）、南區(qū)（深圳）、東區(qū)（上海）、西區(qū)（成都）、中區(qū)（武漢）幾個(gè)板塊。,3、家樂(lè)福VS沃爾瑪,注：分權(quán)：營(yíng)采合一，集權(quán)：營(yíng)采分離,,三、如何有效與買(mǎi)手進(jìn)行溝通？,1、如何成為職業(yè)化的談判手？2、買(mǎi)手真正的壓力是什么？3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？,1、如何成為職業(yè)化的談判手？,（

14、1）、專業(yè)：不要讓別人小看了你，做買(mǎi)手看得起的對(duì)手；職業(yè)化塑造的4個(gè)要素：所謂職業(yè)化就是讓做起事來(lái)更象樣子！A、知識(shí)：專業(yè)理論知識(shí)（營(yíng)銷(xiāo)與零售業(yè)）、業(yè)務(wù)支撐知識(shí)（渠道與終端實(shí)踐）、輔助性知識(shí)（兩圓的交集）；B、技能：溝通、識(shí)人、學(xué)習(xí)；C、態(tài)度：主動(dòng)、坦誠(chéng)；D、思路：打破思維定式、創(chuàng)新思維（如：貓VS鼠）；,（2）、主動(dòng)：反其道而行之，主動(dòng)找采購(gòu)“麻煩”； A、建立一個(gè)通暢的溝通渠道，和大型零售終端打交道，不要疲于應(yīng)付，

15、被動(dòng)挨宰，主動(dòng)進(jìn)攻是最好的防御！ ； B、換位思考：超脫商業(yè)之外，多些人性關(guān)懷（客情）；（3）、細(xì)致：賣(mài)場(chǎng)過(guò)招、細(xì)節(jié)如金； 談判手對(duì)于每一個(gè)KA系統(tǒng)的價(jià)格策略（如何計(jì)算售價(jià)等）、促銷(xiāo)策略、財(cái)務(wù)結(jié)算（對(duì)帳日、開(kāi)票日、付款日）等細(xì)節(jié)要了如指掌，要強(qiáng)化銷(xiāo)售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的銜接，不要給買(mǎi)手找到任何敷衍和宰割你的理由！,2、如何成為職業(yè)化的談判手？,2、了解你的對(duì)手：KA采購(gòu)工作的壓力是什么？,KA采購(gòu)的工作壓力主要來(lái)自

16、與對(duì)其KPI的考核，協(xié)助采購(gòu)減輕壓力，真正讓他喜歡上你！KA采購(gòu)的3個(gè)主要KPI考核指標(biāo)：銷(xiāo)量（營(yíng)業(yè)額）、費(fèi)用、價(jià)格（毛利）,（1）、銷(xiāo)量（營(yíng)業(yè)額） KA賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員和銷(xiāo)售人員一樣都有銷(xiāo)售額的責(zé)任目標(biāo),部門(mén)必須在今年達(dá)成多少銷(xiāo)售總額，他們有一定的壓力, 因?yàn)镵A大賣(mài)場(chǎng)給的陳列空間及銷(xiāo)售品項(xiàng)是有所限制,所以KA大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員必須在品牌上有所選擇。KA大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員一個(gè)很重要的工作就是安排促銷(xiāo)活動(dòng)，促銷(xiāo)是KA大賣(mài)

17、場(chǎng)采購(gòu)人員獲取大量銷(xiāo)售額的來(lái)源。,（2）、費(fèi)用 A、合同廠商簽訂的家數(shù) ； B、固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用（有條件扣點(diǎn)）； C、年度DM費(fèi)用（有些KA客戶在年度合同簽訂時(shí)要求廠商每年必須安排全年檔期或者不少于幾檔的DM促銷(xiāo)） （3）、價(jià)格 每家KA 客戶商品零售價(jià)需要保持一個(gè) 正常銷(xiāo)售毛利,這就關(guān)系到進(jìn)貨價(jià)格及售出價(jià)格,有時(shí)KA 賣(mài)場(chǎng)的采購(gòu)人員會(huì)要求,促銷(xiāo)期間保持原毛利的作

18、法。,3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？,認(rèn)真分析每一個(gè)KA系統(tǒng)的贏利與運(yùn)做模式，每一個(gè)KA系統(tǒng)要詳細(xì)制定KA操作手冊(cè)，對(duì)其收取的每一項(xiàng)費(fèi)用要逐一做認(rèn)真分析；了解市場(chǎng)行情：大同類產(chǎn)品客戶與客戶之間的相對(duì)費(fèi)用行情了解同業(yè)行情：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的相對(duì)行情； 對(duì)比同類KA系統(tǒng)間費(fèi)用的差異；年度合同談判要嚴(yán)格控制年度費(fèi)用的遞增。 密切關(guān)注KA系統(tǒng)內(nèi)部管理方式的調(diào)整；,四、賣(mài)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的三大意識(shí),1、終端競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)（軟/硬終端管理）；

19、2、單店經(jīng)營(yíng)意識(shí)（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）；3、專業(yè)學(xué)習(xí)意識(shí)（與時(shí)俱進(jìn)）；,1 競(jìng)爭(zhēng)終端意識(shí)（軟/硬終端管理）,在同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，我們企圖通過(guò)建立一個(gè)“概念”區(qū)隔（概念營(yíng)銷(xiāo)）或建立“形象”區(qū)隔（品牌建設(shè)）去保持自己的獨(dú)立性或差異化還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同類別的產(chǎn)品本身實(shí)際上的差異已經(jīng)越來(lái)越小，可口可樂(lè)之于百事可樂(lè)、蒙牛之于伊利、香飄飄之于優(yōu)樂(lè)美、炒貨洽洽之于真心，所謂的差異甚或有些牽強(qiáng)。這些實(shí)必決定了我們的營(yíng)銷(xiāo)工作不能僅局限于滿足消費(fèi)者的需求，

20、同時(shí)還要試圖“干掉”你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，乳業(yè)地震般賤如水的價(jià)格淘汰戰(zhàn)、啤酒業(yè)的硝煙械斗與群毆，無(wú)不是企圖干掉“對(duì)手”，“侵略”別人地盤(pán),是現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的真實(shí)寫(xiě)照。賣(mài)場(chǎng)是未來(lái)最重要的終端堡壘，終端的攔截?zé)o法避免要充滿火藥味，唯有強(qiáng)化我們賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，方能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，成為幸存者！企圖獨(dú)善其身，只不過(guò)是更多的無(wú)奈與無(wú)知。,2、單店經(jīng)營(yíng)意識(shí)（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）,企業(yè)的發(fā)展及根本目標(biāo)在于創(chuàng)造利潤(rùn)，現(xiàn)代渠道在顛覆傳統(tǒng)渠道的過(guò)程中，對(duì)供應(yīng)商及其業(yè)務(wù)人員

21、提出了較高的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做要求。每一項(xiàng)促銷(xiāo)的執(zhí)行不再是投入就有產(chǎn)出，面對(duì)采購(gòu)不斷盤(pán)剝，面對(duì)賣(mài)場(chǎng)應(yīng)收帳款的不斷增加，我們惟有變的越來(lái)越精于計(jì)算，變的越來(lái)越比采購(gòu)專業(yè)方是制勝之道。,我們的KA人員，面對(duì)KA操作要將自己從傳統(tǒng)的銷(xiāo)售型人才向經(jīng)營(yíng)管理人才轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)身，才能提高與KA打交道的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，對(duì)每一個(gè)單店的日營(yíng)收、商圈、客單價(jià)都要做足功課。,3、專業(yè)學(xué)習(xí)意識(shí)（與時(shí)俱進(jìn)）,隨著零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)發(fā)，一些國(guó)際性大賣(mài)場(chǎng)如沃爾瑪、家樂(lè)福

22、、麥德龍等不僅僅在深圳、上海等一級(jí)城市建立根據(jù)地，也逐漸滲透到二三級(jí)城市，每一天都在演義著速度和規(guī)模的較量，一些賣(mài)場(chǎng)甚至一天開(kāi)出了3家場(chǎng)的高效圈地記錄。與高手過(guò)招，惟有“遇強(qiáng)恒強(qiáng)”方能有生還之機(jī)，其先進(jìn)的管理模式與流程是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。在與狼共舞的時(shí)代，我們除了對(duì)游戲規(guī)則的熟悉與遵守，也要保持狼性，強(qiáng)化自身的學(xué)習(xí)意識(shí)是萬(wàn)不可少的，專業(yè)化運(yùn)做是唯一的出路，而學(xué)習(xí)是專業(yè)化的必須！,三 重點(diǎn)客戶管理流程,KA隊(duì)伍的角色一,供應(yīng)商

23、財(cái)務(wù)銷(xiāo)售力量后勤ERP平臺(tái)市場(chǎng)部….,零售商市場(chǎng)部門(mén)店?duì)I運(yùn)采購(gòu)供應(yīng)鏈區(qū)域管理……...,KA 隊(duì)伍,KA 隊(duì)伍,實(shí)地銷(xiāo)售隊(duì)伍,零售商的全國(guó)或區(qū)域總部,門(mén)店,,,,,,溝通,反饋,談判,執(zhí)行,損益責(zé)任貿(mào)易條件促銷(xiāo)費(fèi)用其它運(yùn)作成本制定生意計(jì)劃尋找成長(zhǎng)機(jī)會(huì)制定時(shí)間表和行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定考核指標(biāo)跟進(jìn),發(fā)展對(duì)客戶的滲透采購(gòu)市場(chǎng)部后勤門(mén)店運(yùn)作財(cái)務(wù)門(mén)店擴(kuò)張……..,,,,KA隊(duì)伍的主要職責(zé),如何提升供零合作

24、的關(guān)系,數(shù)據(jù)交換信息共享合作項(xiàng)目量身訂作的促銷(xiāo)活動(dòng)品類管理廣泛的合作和各層次關(guān)系的建立,(1) 全面的了解和專業(yè)知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)市場(chǎng)知識(shí)對(duì)客戶的了解,零售商的組織和所有權(quán)策略門(mén)店擴(kuò)張門(mén)店權(quán)限,(2) 對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的分析我們的生意地位 我們的生意機(jī)會(huì),市場(chǎng)份額.展示擴(kuò)張情況產(chǎn)品組合零售價(jià)增長(zhǎng)點(diǎn),,,KA管理流程,,,,(3) 情況更新連續(xù)地維持和不斷地更新,銷(xiāo)售數(shù)據(jù) 促銷(xiāo) 覆蓋貿(mào)易條件,KA 管理

25、流程,,(4) 尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 考慮到客戶的策略和政策, 尋找和量化有贏利性的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),(5) 談判準(zhǔn)備,(6) 談判,KA 管理流程,(7) 實(shí)施通知相關(guān)的各個(gè)方面制訂詳細(xì)的一步一步的行動(dòng)計(jì)劃,(8) 跟進(jìn)用合適的工具來(lái)評(píng)估目標(biāo)和結(jié)果制定必要的補(bǔ)救行動(dòng)計(jì)劃對(duì)內(nèi)和對(duì)客戶分享目標(biāo)和成功的結(jié)果,KA 管理流程,人員促銷(xiāo)投入后勤 …,在零售的銷(xiāo)售,額外的增長(zhǎng),投入,產(chǎn)出,,什么是贏利性增長(zhǎng)?,重點(diǎn)客戶的管理組織,達(dá)成預(yù)算內(nèi)的

26、目標(biāo).發(fā)現(xiàn)生意機(jī)會(huì).發(fā)展有贏利的增長(zhǎng)策略.負(fù)責(zé)促銷(xiāo)計(jì)劃的制訂和實(shí)施.建立和維護(hù)連續(xù)性的和詳細(xì)的客戶資料庫(kù).尋求與客戶生意關(guān)系的最大化.,KA隊(duì)伍：需要做什么,根據(jù)公司在銷(xiāo)量,促銷(xiāo),零售價(jià),陳列,單品,新品,貿(mào)易條件等方面的目標(biāo),向零售商提出行動(dòng)計(jì)劃和策略與實(shí)地銷(xiāo)售及代理商一起,確保給零售商提供高質(zhì)量的服務(wù)達(dá)成在門(mén)店內(nèi)有好的展示.主導(dǎo)有效的年度談判定期與客戶進(jìn)行生意回顧.特別項(xiàng)目的實(shí)施, 如“品類管理“,