5、戰(zhàn)略性的人力資源管理-許瑩

1、南京航空航天大學金城學院 許瑩tinnaxy@163.com,人力資源管理Human Resource Management,未來組織競爭什么？,1950年代以前： 爭奪資源（通過戰(zhàn)爭）1950-1990： 爭奪市場（通過競爭）1990-2002： 爭奪時間（通過能力）2002-? 企業(yè)該賣什么？到底什么是企業(yè)競爭的關鍵？,為什么是人力資源管理？,管理的發(fā)展趨勢——,經(jīng)驗

2、管理,科學管理,人本管理,,,企業(yè)管理發(fā)展的必然,1. 所有權與經(jīng)營權合一2. 缺乏合理的規(guī)章制度3. 缺乏合理的分工4. 靠經(jīng)驗、直覺決策5. 缺乏科學的管理手段6. 管理穩(wěn)定性差7. 管理效果：效率低下、士氣低落,1. 所有權與經(jīng)營權分開2. 建立科學的規(guī)章制度3. 控制方式——嚴格的外部監(jiān)督4. 管理的人性假設前提——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設5. 管理特色——純理性管理，排除感情因素6. 依靠科學手段

3、進行決策7. 管理穩(wěn)定性好8. 管理效果——高效率，低士氣,1. 管理中心：以物為中心? 以人為中心2. 管理特色：理性管理 ? 非理性管理3. 管理重點：直接管理行為 ? 管理思想，靠思想影響行為4. 管理的人性假設前提：經(jīng)濟人 ? 觀念人5. 控制方法：外部控制為主 ? 自我控制為主6. 管理手段：硬管理為主 ? 軟硬結合，以軟管理為主7. 管理穩(wěn)定性好8. 管理效果：高效率，高士氣,經(jīng)驗管理階段（1769—1

4、910）,科學管理階段（1911—1980）,人本管理階段（1981—）,,,優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！溃?#183;彼得斯 小羅伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人

5、員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。 ——（美）鋼鐵大王卡內基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂藶檎?，惟在得人。 凡事皆須務本，國以人為本。 ——

6、李世民間于天地之間，莫貴于人。 ——孫臏,真知灼見,第一節(jié) 人力資源管理概述,個案研究：王經(jīng)理的苦惱人力資源經(jīng)理必須連續(xù)不斷地處理經(jīng)常變化的，不可預測的與人有關的問題。（比較麻煩）人力資源管理工作不光是人力資源部的事，而是企業(yè)各級管理人員之事，尤其是企業(yè)最高管理者對本企業(yè)的人力資源管理工作要負首要責任。（所有的經(jīng)理都應該學）人力資源管理對組織的生存和成功至關重要。

7、 （總經(jīng)理應給予必要的支持）,一、人力資源管理的定義,所謂人力資源管理就是在一定環(huán)境條件下，通過計劃、組織、協(xié)調與激勵等職能，對組織中人與人、人和事、事與事之間的關系進行協(xié)調，以充分挖掘人的潛能，激發(fā)人的創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)個人愿望與組織目標的一系列活動過程。,人力資源管理是科學也是藝術,1、人與事的匹配。做到事得其人，人盡其才，提倡德才并舉。（崗位分析）2、人與人的協(xié)調。達到互補凝聚，共赴事功，強調團隊精神。（企業(yè)文化）3、工作

8、與工作的聯(lián)系。使得權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢。（業(yè)務流程管理）4、人的需求與工作報酬的一致。實現(xiàn)酬適其需，人盡其力，講求最大奉獻。（崗位評估與薪酬調查）,（一）偏重于計劃職能的內容1、人力資源規(guī)劃2、崗位分析（二）偏重于組織職能的內容1、員工招聘2、員工選拔與錄用3、員工配置與調動,二、人力資源管理的主要內容,（三）偏重于協(xié)調職能的內容1、培訓與開發(fā)2、職業(yè)生涯規(guī)劃（四）偏重于激勵職能的內容1、績效考評2

9、、薪酬體系的構建3、員工激勵健康與福利4、勞動關系與員工權益,人力資源管理流程,,三、人力資源管理的意義,有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行有利于調動企業(yè)員工的積極性有利于企業(yè)管理制度的建立有利于組織目標的實現(xiàn),第二節(jié) 影響人力資源管理的環(huán)境因素,一、外部環(huán)境因素勞動力市場經(jīng)濟環(huán)境因素科學技術因素文化因素政治因素,二、內部環(huán)境因素工作的性質工作群體和員工領導者人事政策組織文化,人力資源管理的環(huán)境,公司

10、 競爭力,技術,社會/文化/人口,經(jīng)濟,法律,,,,,,,全球化,HRM的目標,吸引合適的職工留住好的職工激勵職工,企業(yè)管理者需要重新思考戰(zhàn)略和業(yè)務需求企業(yè)如何應對全球化的競爭企業(yè)的目標是：顧客利益最大化、社會利益最大化企業(yè)借助顧客增長，借助核心能力增長，如何有效利用信息化企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展在于其適應環(huán)境的能力、學習的能力、應用知識的能力——建立學習型組織（LO）,觀念變革系統(tǒng)思考習慣,企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),

11、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),以人為本，尊重人，創(chuàng)新是核心競爭力的核心知識型員工將在企業(yè)員工中比例逐漸增大企業(yè)之間的競爭將會為人才而競爭企業(yè)以獨特的方式為顧客提供有價值的東西，關鍵在于人人員的有效獲得、激勵和利用總結：人力資源管理成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,外部環(huán)境經(jīng)濟 政府 勞動市場 競爭者 人口,,,,組織環(huán)境管理目標和價值公司文化戰(zhàn)略技術結構規(guī)模,,,員工激勵能力興趣個性態(tài)度,,工作要求獎勵,,工作產(chǎn)出

12、績效生產(chǎn)率質量滿意,,組織產(chǎn)出1.生存 2.競爭 3.成長 4.利潤,,人力資源職能組織、工作、計劃戰(zhàn)略人力資源管理人力資源計劃工作分析獲得人力資源招聘挑選建立績效人力資源開發(fā)激勵員工績效評估報酬系統(tǒng)維持人力資源安全和健康裁員,人力資源管理模型,1. 人力資源管理的信息化2.人力資源管理的全球化3.人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的一體化4.人力資源管理的重心是知識性員工5.人力資源管理的職能重

13、新定位6.企業(yè)文化將成為人力資源管理的核心7. 建立學習型組織是人力資源管理工作的重要領域。,人力資源管理是競爭優(yōu)勢的源泉,第三節(jié)：戰(zhàn)略性的人力資源管理,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。,人事管理&人力資源管理,什么是 人事管理 ？什么是 人力資源管理 ？,人力資源管理,人事管理,環(huán) 境,機 構,管理方式,人 員,活 動,企業(yè)內部,企業(yè)外部,事務性、操作

14、性,戰(zhàn) 略 性,職 能 式,合作關系,專 家,通 才,集中于個人,集中于群體,范圍狹窄,范圍廣泛,,,,,,,Personnel Administration Human Resource Management,,人力資源管理系統(tǒng)角色的轉變,傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）,事務,人力資源戰(zhàn)略管理,外部資源利用，共享服務的基礎,為其他部門服務,交易處理,知識管理,知識遞送,知識與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,,

15、,人力資源管理與人事管理的區(qū)別？,戰(zhàn)略的思考和行為,如何才能使人力資源發(fā)揮戰(zhàn)略作用？,,,,人力資源應如何服務于戰(zhàn)略？,公司高層的意識和行為重點,人力資源管理人員的專業(yè)化,人力資源的部門定位,,,,公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,縮減戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,,,,,內部,外部,,,,,,,繼續(xù),公司戰(zhàn)略與目標,人力資源 戰(zhàn)略,人力資源 組織,人力資源運作,個人績效管理,明確企業(yè)價值觀公司使命公

16、司遠景,協(xié)調企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源政策、制度之間的關系,確定組織內人力資源政策的實施方法和制度,開展人力資源日常運作,員工的個人績效計劃和管理,公司戰(zhàn)略與人力資源管理的關系,戰(zhàn)略層面,管理層面,運作層面,公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系,從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮：人力資源部門是公司戰(zhàn)略的支撐者組織變革的代言人企業(yè)管理的專家員工關系的專家要從以上四個方面來協(xié)調公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源政策和制度的關系,直線經(jīng)理的人力資源管理責

17、任,分派適當人選到適當?shù)奈恢靡龑逻M員工適應組織(職前引導)訓練員工執(zhí)行新工作改善每位員工的工作績效建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關系闡明公司的政策和作業(yè)程序控制人力成本開發(fā)每位員工的潛能建立并維系部門的高工作士氣維護員工的生理和心理健康,,人力資源管理人員的職責,人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建

18、立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。,,人 事 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份,,人 事 戰(zhàn) 略 應 配 合 企 業(yè) 經(jīng) 營 策 略,人 力 資 源 管 理 流 程 設 計,,關 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量,所 需 的 人 才,個 人 發(fā) 展,評估與報酬 獎 勵,人 員 配 置,組 織 結 構 及 崗 位 設 計,招 聘,

19、關 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇,,,,結 果,,成 就,,,個 人,,團 體,,,自 行 培 養(yǎng),,招 聘,,員 工 的 價 值 定 位,,,,行 業(yè) 性 質,經(jīng)營 戰(zhàn) 略,領 導 風 格,,,結 論,戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性；企業(yè)應認識到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源；人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能；人力資源管理的部門角色應重新確立；不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點的服務。,參考書與參考資料,

20、彭建鎽，人力資源管理概論，復旦大學出版社，2003 Lawrence S. Cleiman，人力資源管理，機械工業(yè)出版社Gary Dessler，人力資源管理，中國人民大學出版社R. W. Mondy, R. M. Noe，人力資源管理，經(jīng)濟科學出版社高立法，企業(yè)人力資源診斷與治理，中國時代經(jīng)濟出版社 2003,學習和考核要求,考試占總成績的70%作業(yè)占總成績的20%課堂表現(xiàn)占10%,學習建議——,聽課課前認真閱讀資料和案

21、例多結合實際思考交流積極參與課堂討論,人力資源開發(fā)與管理 人力資源規(guī)劃,南京航空航天大學金城學院許 瑩,人力資源規(guī)劃,PLANNING FOR HR,,人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。,概念,概念,人力資源規(guī)劃的意義,在人力資

22、源方面確保實施企業(yè)目標明確了人力資源方面需要做的工作對企業(yè)需要的人力資源做適當儲備對企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引進與培訓預警使管理層和員工更加清楚要達到的 HRD&M目標及政策,怎樣看待人力資源規(guī)劃？,人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎性工作。人力資源規(guī)劃不是反對變化，是預測變化、應對變化。人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。,人力資源規(guī)劃的主要內容,三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響,,企業(yè)計劃過程,人力資

23、源計劃過程,戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目,年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制,分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內部供給分 析,預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的 資源凈需求量,制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系,,,,,,,

24、,人力資源計劃的制定,,,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預測,人力供給預測,人員凈需求量,目標及匹配政策,執(zhí)行計劃,影響需求因素 市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩(wěn)定性,晉升 補充 培訓開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展,勞動力過剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務輸出 提前退休 縮減工作時間,勞動力短缺,加班 補充 培訓 晉升 工作再設計 借調,執(zhí)行反饋,影響供給因素 現(xiàn)

25、有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,規(guī)劃的目標：人力資源供需平衡,人力資源規(guī)劃的政策與措施,一、供需平衡時的決策企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡，不會有質量上的平衡。即使數(shù)量上、質量上都平衡，出于激勵的目的，也需要：工作擴大化工作豐富化工作輪換工作再設計以及晉升、降級、培訓等。因此，人力資源的調整是經(jīng)常性的工作。,人力資源規(guī)劃的政策與措施

26、,二、員工短缺時的決策（人員需求大于人員供給時）：調整崗位設置實行加班、加點方案，延長工作時間培訓提高技能和生產(chǎn)效率晉升，替補不足崗位重新設計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出利用高效率的設備業(yè)務或人事外包（Outsourcing）外部招聘,人力資源規(guī)劃的政策與措施,三、員工過剩時的決策提前退休鼓勵員工辭職員工交人才交流中心或托管中心降低工資減少福利培訓員工擴大業(yè)務量（提高銷售額、改進售后服務等）,外部供給分析

27、勞動力市場：人口及勞動力的文化水平 專業(yè)技術人才隊伍的數(shù)量、發(fā)展速度 管理人才的供給狀況經(jīng)濟形勢：就業(yè)狀況、利率、通貨膨脹、稅收政策、 股票行情科學技術因素：技術和產(chǎn)品更新周期越來越短。注意科技發(fā)展動向、預測本組織業(yè)務及工作崗位對工作技能需求的變化競爭情況：組織在市場上的號召力,供給分析,人工系統(tǒng)人員儲備與發(fā)展記錄（人事檔案）人事職位替代圖計算機信息系統(tǒng)——內部

28、供給分析的依據(jù)和工具進行有關人和工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。人工的/計算機化的 工作經(jīng)歷、對產(chǎn)品的知識、相關行業(yè)經(jīng)歷、正式教育經(jīng)歷、 參加過的培訓課程、外語能力、換崗限制、職業(yè)興趣、業(yè)績評估,內部供給分析,晉升人選的確定管理人員接續(xù)計劃對特殊項目的工作分配工作調動,培訓工資獎勵計劃職業(yè)生涯規(guī)劃組織結構分析,供給分析,影響人力資源需求的因素 技術、設備條件的變化 企業(yè)規(guī)模的變化 企業(yè)經(jīng)營

29、方向的變化 培訓 人員穩(wěn)定性 外部因素經(jīng)濟環(huán)境 技術環(huán)境 競爭對手,需求分析,需求預測程序預測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷確定各職能活動內不同層次類別人員的需求量,需求分析,需求預測技術經(jīng)驗預測法（比率分析，Ratio Analysis）德爾菲法（Delphi Method）回歸分析計算機模擬法替換單法趨勢分析（Trend Analysis）

30、管理人員判斷,需求分析,需求預測技術使用情況,需求分析,替換單法,,,,,,,,,,接續(xù)模型,調入6人 調出和離職10人 晉升5人 降職3人調入10人 調出和離職5人 晉升8人 降職4人調入6人 調出和離職12人

31、內部供給總量為115人,,現(xiàn)有50人,,未來的供給40人,,崗位分析Job Analysis,案例分析：工作職責分歧,一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清

32、雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。 有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書上規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即

33、時服務，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。,,工作分析，或稱職務分析、崗位分析（job analysis），通過觀察和研究，對工作信息收集、分析和綜合，確定崗位工作范圍，工作職責并確定任職者應具備的知識、技術和能力的過程。,一、工作分析的概念,,二、崗位分析是人力資源管理的基本工具,崗位分析是人力資源管理的基礎和核心,,崗位分析,職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理,招聘、甄

34、選、錄用,人力資源開發(fā)與培訓,績效評估,薪酬設計與薪酬管理,工作設計與生產(chǎn)率提高,激勵,組織機構設計,人力資源規(guī)劃,,,,,,,,,,三、工作分析的目的-1,促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。,三、工作分析

35、的目的-2,獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。辨明影響“安全”的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。,系統(tǒng)原則動態(tài)原則目的原則參與原則經(jīng)濟原則崗位原則應用原則

36、 next,四、崗位分析的原則,系統(tǒng)原則,對某職務分析時，注意該職務與其它職務的關系，總體上把握該職務的特征及對任職者的關系。返回,動態(tài)原則,根據(jù)戰(zhàn)略意圖，環(huán)境變化，業(yè)務調整，需要經(jīng)常對崗位分析結果進行調整，這是一項經(jīng)常性常規(guī)工作。返回,目的原則,根據(jù)分析目的注意側重點不一樣。返回,參與原則,工作分析盡管由人力資源部開展工作，但需要各級管理人員與員工的廣泛參與，尤其需要高層管理者加以重

37、視，業(yè)務職能部門大力配合才會成功。返回,經(jīng)濟原則,工作分析的方法應根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，經(jīng)濟效益狀況進行選擇。返回,崗位原則,工作分析的出發(fā)點是從崗位出發(fā)，分析崗位的內容、性質、關系、環(huán)境及人員的勝任特征，即完成這個崗位工作的人員需要具備什么樣的資格與條件，而不是分析在崗的人員如何。返回,應用原則,崗位分析的結果：工作描述與職務規(guī)范，一旦形成職務說明書后，管理者就應該把它應用于企業(yè)管理的各個方面。返回,崗位分析的步

38、驟,,▲信息搜集,,●信息分析,,★崗位說明書,五、如何進行崗位分析,（一）準備階段,1.明確工作分析的目的2.成立工作分析小組3.制定工作分析計劃4.編制調查問卷或訪談提綱,？（1）收集哪些信息,,工作內容、職責任職條件工作環(huán)境,（二）調查階段,1.信息收集,交談法問卷法觀察法工作日記法,,?（2）如何進行收集,1.信息收集,,（二）調查階段,問卷填寫不全問卷填寫不真實員工的認知能力較差部門經(jīng)理的配合較差,,（3

39、）可能遇到的問題,,1.信息收集,（二）調查階段,根據(jù)收集的信息，從幾個方面進行分析，知識、技能、能力要求、環(huán)境、典型工作事件。,（1）分析職位而不是分析個人 （2）職位的現(xiàn)狀------目前存在的 （3）任職者的職位調查問卷草稿 （4）分清管理者的職能 （5）區(qū)分信息的真實性,,（三）分析階段,1、澄清組織2、澄清與職位相關的外部環(huán)境3、澄清資格4、澄清責任,★《崗位說明書》,最終成果是什么？,（四）結果應用與反饋階段,