“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)學(xué)員手冊(cè)

1、情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)員手冊(cè)姓名：致“情境領(lǐng)導(dǎo)致“情境領(lǐng)導(dǎo)核心”學(xué)員的歡迎辭核心”學(xué)員的歡迎辭麥肯特企業(yè)顧問有限公司首席執(zhí)行官兼總裁麥肯特企業(yè)顧問有限公司首席執(zhí)行官兼總裁劉欣光劉欣光各位尊敬的貴賓：本人謹(jǐn)代表麥肯特公司對(duì)諸位致十二萬分的謝意。由于諸位的熱誠參與，使得“情境領(lǐng)導(dǎo)”課程得以順利展開。在西方的管理理論中，以被領(lǐng)導(dǎo)者行為的表現(xiàn)作為領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)是被廣為接納的一種理論。因?yàn)榻袢盏念I(lǐng)導(dǎo)學(xué)說雖有各種學(xué)派，但大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說都過度

2、注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的重要性，而忽略被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變遷所造成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。舉例而言，今日在美國相當(dāng)重要的理論為整體領(lǐng)導(dǎo)者（Totalleader）理論，意思是考查領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境中應(yīng)有不同的風(fēng)格表現(xiàn)，但這個(gè)理論是以十分相信領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)成功的最重要因素為基礎(chǔ)的，至于對(duì)決定領(lǐng)導(dǎo)是否成功的被領(lǐng)導(dǎo)者因素卻不太體積，可以說是相當(dāng)遺憾的。而PaulHersey先生所獨(dú)創(chuàng)的情境領(lǐng)導(dǎo)則是將組織目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)結(jié)合，透過領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織環(huán)境的變

3、化與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的高低而給予合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，可謂是極為均衡且易于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)模式。我曾多次提過，在我約三十年的職業(yè)生涯中，約有二十年的主管經(jīng)驗(yàn)，而情境領(lǐng)導(dǎo)方式正是我的領(lǐng)導(dǎo)與管理的中心思想，以我在IBM的經(jīng)驗(yàn)而言，由于實(shí)行情境領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度是我極為重視的領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)，根據(jù)績效計(jì)劃細(xì)分后的各種職責(zé)目的都是希望將被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展到可以接受授權(quán)的境界，加上IBM有極大的成長空間，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的意愿與能力被逐步發(fā)展，配合公司內(nèi)部的水平與垂直調(diào)動(dòng)的安

4、排，至盡許多員工都被發(fā)展為公司的高階主管甚至掌管各國的業(yè)務(wù)，我個(gè)人所帶過的同仁中有數(shù)位目前即為IBM太平洋總部的高級(jí)目錄目錄序14頁模塊一影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效第一部分影響的過程510頁第一部分探討確定的工作1116頁模塊二績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第一部分準(zhǔn)備度1732頁第二部分準(zhǔn)備度狀態(tài)3341頁模塊三領(lǐng)導(dǎo)者行為第一部分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4251頁第二部分模式5259頁第三部分反饋6070頁影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績效影響的過程影響的過程目標(biāo)：目標(biāo)：