薪酬激勵體系《寬帶薪酬設(shè)計及案例大全》

1、寬帶薪酬設(shè)計及案例大全,最有效的員工薪酬激勵體系,2,什么是寬帶薪酬,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)薪酬等級,寬帶薪酬等級,寬帶薪酬特點,壓縮級別 將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。,4

2、,,,,,,,,崗位,人,傳統(tǒng)崗位評估,能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng),傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別,,,組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)薪酬,寬帶薪酬,直線制組織功能 扁平型組織結(jié)構(gòu),基本薪資策略,以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ) 以職業(yè)生涯為基礎(chǔ),5,傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別,6,寬帶薪酬結(jié)構(gòu),,,,1,2,3,4,5,6,7,8,10,,,寬帶1,寬帶2,寬帶3,工作等級,9,7,寬帶薪酬優(yōu)勢有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展有利于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，

3、關(guān)注員工技能和能力的提高 有利于推動工作績效有利于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要,8,寬帶薪酬劣勢 晉升困難。在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此。 成本增加。美國聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法,9,基于寬帶的薪酬設(shè)計方案薪酬層級設(shè)計薪酬區(qū)間設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,10,基于寬

4、帶的薪酬設(shè)計方案,一.薪酬層級設(shè)計 采用寬帶薪酬的理念，只劃分了A、B、C三層等級，每個級別設(shè)計了相應(yīng)的梯極（見下表）,11,,12,基于寬帶的薪酬設(shè)計方案,二.薪酬區(qū)間設(shè)計寬帶薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區(qū)間里，最高級與最低級可以有100%-300%的跨度，而且上下層級之間有一定交疊。其中，K1、K2、K3的值分別代表管理崗位、技術(shù)崗位、一般崗位的薪資范圍，由公司根據(jù)市場供需情況以及本企業(yè)的付薪情況按

5、期制定。,,13,薪酬區(qū)間設(shè)計,14,基于寬帶的薪酬設(shè)計方案,三.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以上薪酬層級的設(shè)計，得到各類員工工資結(jié)構(gòu)（見下表）,15,寬帶薪酬體系設(shè)計流程1、確定寬帶的數(shù)量。 2、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。 3、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。例如，對于質(zhì)量檢查員崗位，根據(jù)工作責(zé)任的輕重、技能水平的高低、敬業(yè)愛崗的程度，薪酬水平可以在7崗1級（

6、月薪1390元）和8崗10級（月薪2480元）中拉開差距；對于技術(shù)工人崗位，根據(jù)技能水平高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。 4、寬帶內(nèi)橫向職位輪換。 5、做好任職資格及工資評級工作。,16,寬帶薪酬實施注意事項（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 （二）要認清行業(yè)特點和競爭對手（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合 （四）合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設(shè)計薪酬 （

7、五）出臺前要廣泛征求意見，要設(shè)計試用期和過渡期 （六）要做好任職資格及工資評級工作 （七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 （八）傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬,17,寬帶薪酬實施問題1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時，也使企業(yè)內(nèi)部或團隊內(nèi)部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內(nèi)的腐敗。3、強調(diào)個

8、人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。,18,完善寬帶薪酬體系完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系和宣傳體系建立健全績效考核體系和薪資管理體系,19,完善寬帶薪酬體系,完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系、宣傳溝通組織結(jié)構(gòu)的完善：在寬帶薪酬的理念下，要求公司的組織機構(gòu)相對扁平，從而實現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪。培訓(xùn)制度的完善：通

9、過培訓(xùn)，將公司鼓勵員工學(xué)習(xí)成長、做貢獻的精神傳達給每位員工，使每位員工都能樹立這樣的信念“只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績效，就一定會有上升空間”，進而保障企業(yè)良性長久發(fā)展。宣傳與溝通：如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔(dān)心新的薪酬設(shè)計方案會使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在新薪酬方案中加大對中層管理崗位的考評與激勵，通過及時溝通和宣傳，讓他們認識到新方案的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利益，由于中層管理崗位在企業(yè)

10、中的重要位置，他們的言行很容易對下屬產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有助于方案的順利實施。,20,完善寬帶薪酬體系,建立健全績效考核體系和薪資管理體系做好薪資預(yù)算：在確定薪酬是否需要調(diào)整，若需要調(diào)整比例，則要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算，以便于確保在未來一段時間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。要注意總量控制，及時修正：員工薪酬是企業(yè)必須負擔(dān)的一項費用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪資增長不能超過企業(yè)的承受能力。因此在衡量人工成本時，可以根據(jù)實際情

11、況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。要定期及時調(diào)整，以適應(yīng)市場的變化：薪酬制度一經(jīng)建立，在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。,21,完善寬帶薪酬體系,與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法相比，寬帶薪酬注重考慮員工個體的差異，這是對個人能力的充分尊重。強調(diào)員工個人能力的寬帶薪酬設(shè)計方法，與以崗定薪的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計方法并不相互矛盾，兩種方法互為補充，

12、從不同的方面反映和強調(diào)了薪酬設(shè)計中的公平性。在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。,22,案例,G公司是一家依托華中地區(qū)技術(shù)背景建立起來的，以制造港口起重設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。近年來，G公司在經(jīng)營中遇到不少困難和問題：（1）公司銷售額每年逐步上升，但利潤率卻逐年下降。這些港

13、口起重設(shè)備均屬于根據(jù)各個港口的具體要求量身定制的非標準產(chǎn)品，因此，產(chǎn)品制造之前要先投標，中標之后再根據(jù)港口要求定制生產(chǎn)。這樣市場上生產(chǎn)港口起重設(shè)備的企業(yè)越來越多，投標過程中的相互壓價行為也愈演愈烈，使得整個行業(yè)的利潤率下降。（2）基于產(chǎn)品的非標準化和不可批量生產(chǎn)性，公司對車間員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，不同工種的生產(chǎn)員工的勞動強度區(qū)別越來越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區(qū)別。因此，生產(chǎn)部門怨

14、聲四起，部分員工對生產(chǎn)中設(shè)備、質(zhì)量問題漠不關(guān)心，嚴重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量。（3）公司在2004年上半年以遠高于行業(yè)工資均值的薪酬吸引了大批技術(shù)及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認為新員工不該拿如此高的工資，新員工認為自己受過高等教育，專業(yè)技術(shù)方面要超過老員工，拿高工資理所當然。因此，薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，員工之間的團隊合作意識減弱，一些員工甚至出現(xiàn)消極行為，有了混日子的心理。,23,G公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：超過半數(shù)員

15、工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（62.4%）；半數(shù)員工認為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（47.8%）；四成員工認為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度（42.1%）；也有1/3的員工認為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞（34.1%）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵使用毫無體現(xiàn)。,24,公司現(xiàn)有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工

16、資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：,25,1、工資與員工個人技能和能力脫鉤。無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性，易形成不思進取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。   2、工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)。這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損害了公司聲譽。   3、工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。造成了公司員工尤其

17、是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。     4、銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成部門員工信息資源不能共享，溝通不充分，一味強調(diào)個人的貢獻而錯失了許多客戶和項目達成的機會。,26,激勵導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計,1、進行工作分析，完成崗位評價，為崗位分層分類

18、。 通過工作分析和崗位評價，我們以評價結(jié)果作為分配的依據(jù)，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類等六類崗位。,27,2、激勵導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 新的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。     固定工資由工齡工資和崗位技能工資構(gòu)成。崗位技能工資是該員工績效工資的計算基數(shù)。

19、60;   績效工資包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。     附加工資和福利工資是企業(yè)和社會對員工的各種補貼與福利形式，包括午餐補貼、交通補貼、通訊補貼、加班工資及企業(yè)社會福利等。,28,在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮各個崗位的特性。比如說

20、，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調(diào)季度績效考核。再如，為了激勵銷售員工努力完成銷售目標，并增強其團隊協(xié)作意識，在設(shè)計其工資各項分配比例時偏重績效工資，其崗位技能工資比例較小。通過綜合考慮，確定了該公司工資結(jié)構(gòu)比例（見表1）。,29,3、激勵導(dǎo)向的寬帶薪酬水平的設(shè)計,（1）崗位技能工資的確定  崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策

21、。將全公司的200多個崗位按照崗位重要性分為10個等級（見表2）。,30,以管理層為例，由有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從4~10不等。如公司總經(jīng)理由于要對整個公司經(jīng)營戰(zhàn)略作出決策，為整個公司負責(zé)，其職等為第10等，而生產(chǎn)車間班組長只需對所轄的班組成員進行管理，其職等可以在第4等。     鑒于各個業(yè)務(wù)技能差異，為了重點激勵優(yōu)

22、秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為10級，簡稱“一崗十薪”。所有職等的橫向?qū)挿鶠?5%，即每個職等第10級的崗位技能工資是相同崗位職等第1級的1.45倍，那么可以推算出其他各級崗位技能工資對上一級的倍數(shù)（級差）。根據(jù)適度重疊原則，規(guī)定各職等崗位技能工資的中低級別與較低職等崗位技能工資的中高級別重疊。確定了公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），則可推算出各等各級工資數(shù)

23、額（見表3）。,31,32,（2）績效工資的確定,我們設(shè)計的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。因為銷售部門的經(jīng)營特殊性，專門為其設(shè)計一套績效工資計算方法。     非銷售人員的績效工資計算方法     非銷售人員的季度績效工資基數(shù)M等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)JB。為了體現(xiàn)各個崗位對季度績效的重視程度，JB應(yīng)有所差異。如為了激勵高層管理人員

24、用長遠的戰(zhàn)略眼光為公司作出決策，不重視季度效益，將其JB設(shè)為0，而其他員工JB為1.2。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，設(shè)計一個公司績效工資系數(shù)JI，它是公司的績效考核委員會根據(jù)公司季度經(jīng)營、管理目標的完成程度及公司各個部門及員工的具體表現(xiàn)確定的，JI的取值范圍為0.8~1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分別表示沒有實現(xiàn)公司整體季度目標、實現(xiàn)公司整體季度目標、實現(xiàn)并超出公司整體季度目標和實現(xiàn)并超出公司整體季度目標很多。員

25、工的績效工資還應(yīng)與其自身的績效掛鉤，我們用員工季度績效綜合考核得分系數(shù)JK來體現(xiàn)，JK隨員工的自身表現(xiàn)而變動，范圍在0.4~1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績效工資額為M×JI×JK。,33,銷售人員的績效工資計算方法,銷售人員的季度績效工資基數(shù)SM為其所在部門（總部銷售部和駐外銷售辦事處）季度銷售額的6‰。為了激勵銷售員工增強團隊作戰(zhàn)意識，在整個部門形成互相協(xié)助、信息共享的文化氛圍，特設(shè)立部門季度綜合績效考核得

26、分SJK（0.4~1.4），各個銷售部門的績效工資發(fā)放額SM與SJK的乘積。因為崗位和員工業(yè)務(wù)技能不同，各個員工對訂單的完成作出的貢獻不同，我們還為銷售部門各個員工規(guī)定一個績效工資分配系數(shù)SBI，如在總部銷售部，按照各個員工的技能和素質(zhì)，規(guī)定部門經(jīng)理、高級銷售人員、一般銷售人員和助理銷售人員的SBI分別為3.0、2.2、1.6和1.0。那么，銷售部門員工的季度績效工資為：     （SM

27、5;SJK）/（∑SBIi×SJKi）×（SBIj×SJKj）。其中，i代表每一個銷售人員，j代表該銷售人員。     銷售人員年度績效工資的計算方法與季度績效獎金類似，首先確定年度績效工資技術(shù)SN為其所在部門（總部銷售部和駐外銷售部）年度銷售額的2‰，然后確定部門年度綜合績效考核系數(shù)SNK（0.4~1.4），那么各個銷售部每位員工的年度績效獎金為SN×S

28、NK/（∑SBIi×SJKi）×（SBIj×SJKj），其中i代表每一位銷售人員，j代表該銷售人員。,34,（3）員工月度工資發(fā)放額的計算,考慮到工資發(fā)放的平穩(wěn)性，薪酬體系設(shè)計規(guī)定員工的季度績效工資額按季度進行確認，按月進行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資月平均值。年度績效工資按年度進行確認，發(fā)放時間為次年2月。 那么，員工每月（每年2月除外）實發(fā)工資為：員工每月實發(fā)工資=