ceo該如何管營(yíng)銷(xiāo)

1、CEOCEO該如何管營(yíng)銷(xiāo)該如何管營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)就是企業(yè)的一切?！说?德魯克(PeterF.Drucker)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)在是太重要了，因此不能任由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)自行獨(dú)攬?！笮l(wèi).普克(惠普電腦公司共同創(chuàng)辦人)管理無(wú)定式。因此，CEO如何管營(yíng)銷(xiāo)也一定沒(méi)有惟一的解。CEO如何管理營(yíng)銷(xiāo)的話題也并非是一種定性的研究，而是一種全新視角的思維拓展，以幫助CEO們成為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力的真正締造者。在實(shí)戰(zhàn)派的眼里，“領(lǐng)導(dǎo)力不是一種狀態(tài)，而是一個(gè)旅程”。

2、作為全美最大健康保險(xiǎn)公司之一的首席執(zhí)行官倫納德.謝弗以自己的親身體驗(yàn)表達(dá)：“在公司發(fā)展的各個(gè)不同階段，首席執(zhí)行官應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)力方式。”因此我們?cè)陉P(guān)注CEO營(yíng)銷(xiāo)思維的構(gòu)建的同時(shí)，也在關(guān)注從實(shí)用主義出發(fā)，CEO管理營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的成長(zhǎng)路徑。開(kāi)篇：生存還是毀滅開(kāi)篇：生存還是毀滅麥當(dāng)勞的麥當(dāng)勞的V型曲線型曲線2004年10月26日，麥當(dāng)勞公司(McDonaldsCpation，紐約證券交易所代碼：MCD)即將公布它的第三季度業(yè)績(jī)。數(shù)日后，麥當(dāng)勞

3、全球董事會(huì)將首次在中國(guó)北京召開(kāi)。自2003年3月創(chuàng)下近十年新低12.12美元以來(lái)，麥當(dāng)勞股價(jià)處在一段漂亮的上揚(yáng)行情中。至今年10月11日盤(pán)中高點(diǎn)29.49美元，該股累計(jì)走高了143%，形成了一個(gè)完美的“V”字型(見(jiàn)圖表1)。在遭遇了關(guān)閉餐館(已經(jīng)關(guān)閉了海外的175家店面)、撤出地區(qū)市場(chǎng)和裁員等一系列打擊之后，麥當(dāng)勞顯然已經(jīng)完全走出頹勢(shì)?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官lieBell說(shuō)：“我們以客戶(hù)為中心的制勝計(jì)劃(PlantoWin)在全球范圍內(nèi)獲得良

4、好的業(yè)績(jī)。我們?nèi)詫⒅铝τ谧吭浇?jīng)營(yíng)、創(chuàng)新、以及營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)力……”而僅僅在一年多前，麥當(dāng)勞卻在虧損的陰影里徘徊，2002年第四財(cái)政季度財(cái)報(bào)成了麥當(dāng)勞上市36年來(lái)的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。美國(guó)輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：耗資1.8億美元的“為您定做”(MadefYou)的新廚房系統(tǒng)；用來(lái)替而1995年后，《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)中有13都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現(xiàn)象，在企業(yè)界越演越烈，仿佛已經(jīng)形成

5、了一股“CEO動(dòng)蕩”的風(fēng)潮。而動(dòng)蕩的根本原因則在于取得卓越業(yè)績(jī)對(duì)于CEO們的巨大壓力。邁克爾.波特在《什么是戰(zhàn)略》中有過(guò)這樣的闡述：取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素。運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類(lèi)似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的時(shí)代，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素之一，我們不妨用這樣的心

6、態(tài)來(lái)看待CEO的管理課題的意義，營(yíng)銷(xiāo)即戰(zhàn)略。這個(gè)觀點(diǎn)的最好解讀正是邁克爾.波特的戰(zhàn)略定義——戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。失敗源于頂層沒(méi)有人會(huì)將企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)個(gè)案的失誤，歸為CEO的責(zé)任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯(cuò)誤是許多大公司慘敗的根源。西奧多.萊維特在《營(yíng)銷(xiāo)短視癥》里特別強(qiáng)調(diào)：“增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖?，那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。”王安對(duì)

7、IBM迅速成長(zhǎng)的事實(shí)視而不見(jiàn)，他錯(cuò)誤地否認(rèn)IBM的威脅，繼續(xù)推出市場(chǎng)不再喜歡的專(zhuān)用操作系統(tǒng)；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統(tǒng)的嘗試可能是商業(yè)史上最大的公司慘敗案。變革時(shí)刻的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)力近年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、更加變化無(wú)常。許多公司明明有很多機(jī)會(huì)去適應(yīng)和作出改變，但直到失敗來(lái)臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們?cè)晒?yīng)對(duì)過(guò)創(chuàng)新與變革，在上一波技術(shù)變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，

8、現(xiàn)在它們卻成了受害者，像強(qiáng)生、摩托羅拉都曾陷入類(lèi)似的困境。在每個(gè)企業(yè)生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，是對(duì)CEO的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。一個(gè)具有變革意識(shí)且敢于突破營(yíng)銷(xiāo)定式的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)疑會(huì)是一個(gè)力挽狂瀾的角色，并且成為最成功也最被關(guān)注的企業(yè)領(lǐng)袖。1999年，鐘彬嫻接過(guò)業(yè)績(jī)極度下滑的雅芳帥印，接下來(lái)的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創(chuàng)建了雅芳營(yíng)銷(xiāo)體系，讓這家百年歷史的公司變得時(shí)尚而生機(jī)勃勃。除了雅芳的原則、價(jià)值和公司的誠(chéng)信，鐘彬嫻幾乎改造了一切——“這個(gè)品牌

9、，它的形象、生產(chǎn)技術(shù)、銷(xiāo)售渠道、激勵(lì)體制、價(jià)值鏈，以及企業(yè)更高效的運(yùn)作方式、盈利方式都變化了，現(xiàn)金流也變化了。”兩年前，長(zhǎng)虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時(shí)候，率先進(jìn)入高端彩電領(lǐng)域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價(jià)位所帶來(lái)的沒(méi)有利潤(rùn)的尷尬境地。如今趙勇上臺(tái)，明確表示要繞開(kāi)體制，在經(jīng)營(yíng)層面發(fā)力，這固然有其無(wú)奈，但也說(shuō)明CEO通過(guò)管營(yíng)銷(xiāo)就可能管出一個(gè)企業(yè)的全新天地。關(guān)注執(zhí)行，關(guān)注內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)世界首富比爾.蓋茨曾坦言：“微軟在未來(lái)10年