案例分析——企業(yè)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的三種模式的利弊

1、案例分析案例分析——企業(yè)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的三種模式的利弊企業(yè)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的三種模式的利弊企業(yè)選擇什么樣的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略打入目標(biāo)市場(chǎng)，這是國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷成敗的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。具體而言，有三種進(jìn)入模式可供企業(yè)選擇：出口進(jìn)入模式、合同進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式。這三種進(jìn)入模式，從企業(yè)的控制程度來(lái)看是逐漸增強(qiáng)的；同時(shí)其風(fēng)險(xiǎn)也是逐漸增大的。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的具體情況和目標(biāo)國(guó)的國(guó)情來(lái)選擇合適的進(jìn)入方式。一、出口進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)模式一、出口進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)

2、模式商品出口是最古老的一種進(jìn)入全球市場(chǎng)的方式，也是現(xiàn)在使用得非常廣泛的一種方式。商品出口是指國(guó)內(nèi)企業(yè)把其產(chǎn)品通過(guò)適當(dāng)?shù)匿N售渠道銷往國(guó)外市場(chǎng)。根據(jù)企業(yè)是否選擇中間商和所選擇的中間商的不同，商品出口可分為直接出口和間接出口。案例一：日本豐田汽車進(jìn)入美國(guó)案例一：日本豐田汽車進(jìn)入美國(guó)1958年，豐田公司在美國(guó)只賣出了288輛汽車。1978年，在慶祝豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)20周年時(shí)，它在美國(guó)的銷量已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)輛。1975年，豐田公司成為美國(guó)市場(chǎng)最

3、大的進(jìn)口汽車品牌，超過(guò)了它的最大勁敵德國(guó)大眾汽車公司。20世紀(jì)80年代初，豐田成為僅次于美國(guó)通用汽車公司的世界第二大汽車制造商，年產(chǎn)量超過(guò)300萬(wàn)輛。豐田公司根據(jù)市場(chǎng)研究和詳細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)分析精心選擇銷售地點(diǎn)?！翱蓸?lè)娜”牌汽車于1965年在美國(guó)正式推出之時(shí)，豐田在美國(guó)已經(jīng)擁有了384家經(jīng)銷商以及價(jià)值3000萬(wàn)美元的零配件庫(kù)存，在進(jìn)行任何的行銷攻勢(shì)之前，豐田公司一定會(huì)在營(yíng)業(yè)地區(qū)建立服務(wù)中心，以給行銷最強(qiáng)有力的支援。案例分析：案例分析：直接出口是

4、指生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)立承擔(dān)一切出口業(yè)務(wù)，直接把產(chǎn)品賣給國(guó)外市場(chǎng)的中間商或最終用戶。具體做法有：（1）利用國(guó)外的經(jīng)銷商；（2）利用國(guó)外的代理商；（3）直接賣給最終用戶；（4）設(shè)立駐外辦事處；（5）建立國(guó)外營(yíng)銷子公司。直接出口的優(yōu)點(diǎn)：（1）生產(chǎn)企業(yè)對(duì)國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的控制程度比較高；（2）生產(chǎn)企業(yè)能更直接、更迅速地取得國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的信息；（3）可更好地保護(hù)商標(biāo)、專利、信譽(yù)和其他無(wú)形資產(chǎn)。直接出口的缺點(diǎn)：（1）成本比間接出口高；（2）企業(yè)獨(dú)立處理外貿(mào)業(yè)務(wù)

5、，需要專門的外貿(mào)、法律等人才；（3）需要自己尋找客戶和自己建立流通渠道。二、合同進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)模式二、合同進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)模式理方面的幫助，例如提供設(shè)備、幫助培訓(xùn)、融通資金、參與一般管理等。從肯德基的發(fā)展來(lái)看，我們不難總結(jié)出特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）向?qū)ο髧?guó)低成本快速擴(kuò)張，用較少的資源便可迅速拓展國(guó)際市場(chǎng)并獲得可觀的收益；（2）標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷獨(dú)具特色，可極大程度地?cái)U(kuò)大特許商號(hào)、商標(biāo)的影響力；（3）被許可人能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)積極性，創(chuàng)出業(yè)績(jī)；（

6、4）這種合作方式政治風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)：（1）特許利益有限；（2）難以對(duì)被特許人進(jìn)行全面有效的管理與控制；（3）適應(yīng)面較窄，如商業(yè)、零售業(yè)、餐飲業(yè)等行業(yè)運(yùn)用效果顯著，但技術(shù)密集型、資本密集型企業(yè)尚難見(jiàn)成功案例。三、投資進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)模式三、投資進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)模式投資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)模式是指生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)投資在目標(biāo)國(guó)（東道國(guó)）生產(chǎn)產(chǎn)品，并在國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品，從而達(dá)到進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)的方式。具體方式主要有獨(dú)資經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng)。案例三：吉利汽車收購(gòu)沃

7、爾沃品牌案例三：吉利汽車收購(gòu)沃爾沃品牌2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)有限公司在倫敦宣布，已經(jīng)完成對(duì)美國(guó)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的100%股權(quán)收購(gòu)。同時(shí)，吉利還宣布任命前大眾汽車美國(guó)市場(chǎng)首席執(zhí)行官蒂芬雅克布出任沃爾沃新任首席執(zhí)行官。至此，備受矚目的“吉沃戀”終于正式“完婚”，吉利以13億美元現(xiàn)金加2億美元的票據(jù)獲得了沃爾沃公司的全部股權(quán)，這宗并購(gòu)案成為中國(guó)汽車業(yè)迄今為止最大的海外并購(gòu)案。吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福在《人民日?qǐng)?bào)》經(jīng)濟(jì)版發(fā)表

8、文章，就吉利收購(gòu)沃爾沃的背景以及必要性等進(jìn)行了闡述。李書福說(shuō)：“吉利為什么要收購(gòu)沃爾沃？作為全球化背景下的中國(guó)企業(yè)必須明白中國(guó)企業(yè)在世界上的實(shí)際形象、地位和競(jìng)爭(zhēng)力。目前中國(guó)汽車制造業(yè)面臨的一些難題，我認(rèn)為在20年內(nèi)都難以解決。比如汽車品牌問(wèn)題。中國(guó)汽車的品牌跟20年前的服裝、鞋帽的品牌等差不多?，F(xiàn)在質(zhì)量做好了，但你這個(gè)品牌人家還是不認(rèn)同。就像一夜之間可以變?yōu)楦晃痰刹涣速F族，公眾對(duì)品牌的認(rèn)可也是這個(gè)道理。”李書福認(rèn)為解決品牌問(wèn)題有兩條途