流程再造(bpr)、流程改進(jìn)(bpi)、流程梳理(bpm)三者區(qū)別、聯(lián)系和案例

1、1流程再造流程再造(BPR)、流程改進(jìn)（、流程改進(jìn)（BPI）、流程梳理（）、流程梳理（BPM）三者區(qū)別、聯(lián)系和案例）三者區(qū)別、聯(lián)系和案例應(yīng)用應(yīng)用流程再造(BPR)和流程改進(jìn)（BPIBPI）理論改造企業(yè)流程探索）理論改造企業(yè)流程探索2011323來源：萬方數(shù)據(jù)作者：李鵬飛何楨本文認(rèn)為，BPI與BPR并不是截然分開的。二者在存在著區(qū)別的同時也存在著許多相似的地方。企業(yè)在實際的流程改造過程中，應(yīng)該根據(jù)實際情況將二者結(jié)合起來，揚(yáng)長避短，提升企業(yè)

2、的核心競爭力。20世紀(jì)80年代以來，管理學(xué)界和企業(yè)界掀起了流程變革的浪潮。在這個過程中，管理學(xué)家首先提出了流程改進(jìn)(BPI)。BPI理論強(qiáng)調(diào)過程連續(xù)的、漸進(jìn)的變革和改善。隨著BPI理論的應(yīng)用，人們發(fā)現(xiàn)。BPI不能從根本上解決企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要更加徹底的變革。針對這種情況，美國的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理論。流程再造的含義是指：“徹底的分析流程，并予以重新設(shè)計，以在各項指標(biāo)上有突破的進(jìn)展。”這個定義核心內(nèi)容是根本性、

3、徹底性、顯著性和流程。該理論提出后，BPR以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，許多世界知名的企業(yè)先后通過實施BPR實現(xiàn)了企業(yè)的巨大飛躍。但是近年來，人們根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有70％的BPR項目5年后歸于失敗，投資于流程再造的數(shù)百億美元中，有62.5％的投資沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。面對這種情況，許多企業(yè)一時間找不到有效的方法來進(jìn)行流程變革，使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化從而取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本文認(rèn)為，BPI與BPR并不是截然分開的。二者在

4、存在著區(qū)別的同時也存在著許多相似的地方。企業(yè)在實際的流程改造過程中，應(yīng)該根據(jù)實際情況將二者結(jié)合起來，揚(yáng)長避短，提升企業(yè)的核心競爭力。lBPIBPI與BPRBPR理論的比較理論的比較11兩種理論的聯(lián)系作為流程變革的兩種方式，BPI與BPR有著許多共同特性，這些共同特性包括：(1)強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，以提高顧客忠誠度為重要目的。(2)二者均強(qiáng)調(diào)流程變革應(yīng)該為企業(yè)提高競爭力，提高企業(yè)的業(yè)績服務(wù)。二者都強(qiáng)調(diào)使用質(zhì)量、成本、靈活性、滿意度等指標(biāo)來進(jìn)

5、行評價。(3)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作。(4)在流程改造過程中，均需要考慮變革后的流程對企業(yè)文化的影響。12兩種理論的區(qū)別BPI與BPR除了以上所提及的相同點外，二者還存在許多本質(zhì)上的區(qū)別：(1)范圍不同。BPI強(qiáng)調(diào)在部門內(nèi)部的，小范圍的變革。而BPR強(qiáng)調(diào)跨職能部門的流程再造。3312問題分析。通過對公司的實際調(diào)研并對流程進(jìn)行分析，公司現(xiàn)有維修流程存在的主要的問題有：(a)公司不能掌握各個物業(yè)項目上的維修情況。碎修業(yè)務(wù)的所有的流程都在項目內(nèi)完成。項

6、目本身沒有固定的報修接待人員，也就沒有專門的人員對此負(fù)責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)主報修而沒有向維修人員派單的情況。對于碎修業(yè)務(wù)，項目上沒有專人負(fù)責(zé)監(jiān)督，檢查。不能保證維修的質(zhì)量。(b)公司財務(wù)控制上的失控。項目上的維修工程屬于有償服務(wù)，而且公司采取內(nèi)部結(jié)算制度，每個項目的維修工作的好壞是對各個項目的負(fù)責(zé)人考評的一項重要內(nèi)容。因此，在公司現(xiàn)有流程下，一些項目瞞報碎修業(yè)務(wù)，將碎修業(yè)務(wù)的收入作為項目人員的小金庫。對于維修工個人來說，經(jīng)常在工作期間自己攬私

7、活，私自代表公司向業(yè)主承接維修業(yè)務(wù)。對大修業(yè)務(wù)，有的項目采取自己找施工單位進(jìn)行施工。由于項目對施工單位壓低工程價格，因此施工單位也就千方百計的降低成本，結(jié)果使得工程質(zhì)量不能得到保證。而上面所提到的種種現(xiàn)象，不僅給公司造成了經(jīng)濟(jì)上的損失，而且也給公司帶來了負(fù)面的影響。使得業(yè)主不滿意公司的服務(wù)質(zhì)量，從而導(dǎo)致顧客滿意率下降，收繳率降低。(c)流程運行的效率偏低和成本偏高。即使項目通過正常的流程上報工程都，但是由于公司的各個維修人員分散到各個項