醫(yī)院崗位分析描述與崗位評價

1、,主 講:張 英 現(xiàn)代醫(yī)院雜志社 副主編 景惠管理研究院 首席研究員 景惠管理顧問有限公司 首席顧問

2、 清華大學MHPA班 特聘教授 浙江大學醫(yī)院EMBA班 特聘教授 華中科技大學EMHA班 客座教授,醫(yī)院崗位分析崗位描述與崗位評價,字面意思: 人的力量是資源。 規(guī)

3、范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。,人力資源,人力資源特點,活動性可控性時效性能動性可變性再生性開發(fā)的持續(xù)性個體的獨立性內(nèi)耗性資本性,人力資源管理,人力資源管理是從經(jīng)濟學的角度來指導和進行人事管理活動，是在經(jīng)濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未

4、來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。,人力資源管理發(fā)展階段,管理時期 對人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學管理時代 無視人的存在，僅強調(diào)生產(chǎn)性管理，視人事（18世紀末—1920年） 管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關系時代（1920年—二次世界大戰(zhàn)） 作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人

5、性管 理。人的管理出現(xiàn)相應的工作理論和依據(jù)。 行為科學時代 人性與生產(chǎn)性的多層調(diào)合，對人性的管理 （二次大戰(zhàn)—1970年） 在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權變理論及戰(zhàn)略管理時代

6、 隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（1970年—20世紀80年代 管理技術上強調(diào)情境理論與策略管理，認以后） 為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。,醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段,第一階段：“出入院階段” 辦理員工進出手續(xù)。 考勤、發(fā)工資、

7、管理檔案。 人事部門被視為政治部門。,醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段,第二階段：“診斷治療階段” 對人力需求進行分析,根據(jù)需求配置人力資源。 注重對人的行為的分析,并有針對性地采取管理措施。 意識到人的問題是關鍵問題。 人力資源部門被視為重要的管理部門。,醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段,第三階段：“伙伴式合作階段” 員工被視為

8、醫(yī)院的第一客戶。 醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。 人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。 人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。,,醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別,人事管理 人力資源管理 注重 成果 過程 人

9、 成本 資本 人事部門 非生產(chǎn) 生產(chǎn) 非效益部門 效益部門 管理對象 員工 勞資雙方 管理內(nèi)容

10、 以事為中心的 開發(fā)員工的潛能 績效考核 管理方案 例行 在竟爭中不斷變動 勞資關系 從屬 對立 平等 和諧,醫(yī)院人力資源管理與人力資本的區(qū)別,人力資源

11、 人力資本 針對性 經(jīng)濟管理 經(jīng)濟增值 經(jīng)濟運營 收益分配 關注焦點 價值問題 收益問題 概念范圍 自然性人力資源 資本性人力資源

12、 資本性人力資源 性 質(zhì) 存量 存量與流量 研究角度 將人作為財富的 將人力作為投資 源泉，從人的潛 對象，作為財富

13、 能與財富關系來 的一部分，是從 研究人的問題 投入與收益的關

14、 系來研究人的問題,醫(yī)院固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)對醫(yī)院的價值貢獻,固定資產(chǎn) 無形資產(chǎn)1978年 95% 5%1998年 28% 72%2004年 10% 90%

15、 人力資源是醫(yī)院最核心的無形資產(chǎn),醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位,,目標市場,醫(yī)院,營銷管理,醫(yī)療技術管理,財務經(jīng)營管理,人力資源管理,,,,,,,,,,醫(yī)院人力資源管理的“123456”,1個理念： 人力資源是醫(yī)院的第一資源 2個目標： 提高能力 激發(fā)活力 3個機制： 競爭機制 激勵機制 約束機制

16、 4個職能： 選人 用人 育人 留人 5個原則： 以人為本 開發(fā)為主 績效導向 合法保障 和諧發(fā)展 6個模塊： 機構管理 崗位管理 績效管理 薪酬管理 培訓管理 成長

17、管理,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng),,成長管理,人力資源管理競爭機制激勵機制約束機制,機構管理,培訓管理,崗位管理,績效管理,薪酬管理,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機構管理,,制度整合,機構管理,業(yè)務分析,管理流程,機構設計,部門職能,科室職責,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理,,招聘配置,崗位管理,工作分析,定崗定編,崗位說明,崗位評價,能力模型,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理,,結果

18、應用,績效管理,業(yè)績分析,績效輔導,確定目標,實施考核,績效溝通,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理,,薪酬管控,薪酬管理,薪酬分析,福利設計,薪酬調(diào)查,建立體系,薪酬結構,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓管理,,效果評估,培訓管理,需求分析,培訓考核,內(nèi)容規(guī)劃,培訓計劃,實施培訓,醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理,,成長策略,成長管理,個人分析,發(fā)展輔導,環(huán)境評估,職業(yè)規(guī)劃,通

19、道設計,醫(yī)院核心員工的特點,才華出眾 強調(diào)自我 是醫(yī)院的中堅力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績, 但也常常讓醫(yī)院的領導者深感困惑。 核心問題: 知識化的專業(yè)人士 稀缺資源的掌握者 實現(xiàn)個人價值的途徑多元化,計劃經(jīng)濟時代——身份管理,人民當家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定多數(shù)服務少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲

20、釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼,市場經(jīng)濟時代——崗位管理,崗位是醫(yī)院的一個細胞。 員工也是醫(yī)院的一個細胞。 一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細胞，個別可能成為癌細胞。,戰(zhàn)略與崗位的關系,,戰(zhàn)略,流程,文化/行為,技術,組織結構,人力資源管理框架,崗位,崗位的基本概念,崗位：是指承擔一系列工作職責的任職者所對應的組織位置，它是醫(yī)院的基本構成單位，是連接醫(yī)院與人的

21、基本單元。它和任職者之間的關系就是“蘿卜坑”和“蘿卜”的關系。,院長,行政副院長,業(yè)務副院長,辦公室主任,財務部主任,人力資源部主任,護理部主任,薪酬管理員,醫(yī)務部主任,教培管理員,人事管理員,醫(yī)務管理員,病案管理員,科教管理員,護理干事,護理質(zhì)控員,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,崗位內(nèi)涵與管理特征,崗 位 內(nèi) 涵（崗位，也可稱職位）根據(jù)醫(yī)院目標確定醫(yī)院中的一個單元相應的職權、

22、責任與工作范圍崗 位 獨 立 存 在 的 條 件應有一定的工作范圍和職責要求應有充分的工作量應具有相對穩(wěn)定性,崗 位 設 置因 事 設 崗 原 則 一般不能因人而設崗規(guī) 范 化 原 則 腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)創(chuàng)新整 分 合 原 則 應明確分工，各崗位又能上下左右同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大效能最 少 崗 位 數(shù) 原 則 節(jié)約人力成本 提高競爭力,崗位設計的驅(qū)動因

23、素,,技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數(shù)據(jù)信息量。,技術,競爭,成本壓力,競爭對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。,成本與效益的壓力會推動醫(yī)院營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。,崗位設計在醫(yī)院崗位管理流程中的位置,,明晰業(yè)務戰(zhàn)略,確定管控模式,設計組織架構,,崗位設計/分析

24、,崗位評估,人崗匹配,,,,,,,戰(zhàn)略層面,運營層面,醫(yī)院要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標？,醫(yī)院治理結構；醫(yī)院職責分工；組織架構；財務管控；績效管理,部門設計；職責分工；匯報關系；客戶響應；績效管理,崗位職責；工作任務；匯報關系；任職資格；績效考核,職等架構；薪酬福利,人才測評；能力管理,崗位分析,崗位分析是人力資源管理中的一項核心基礎職能。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設置目的、崗位職責、崗位工作內(nèi)容、

25、 工作關系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行調(diào)查后并進行客觀描述的過程，崗位分析的結果就是編制出《崗位說明書》。崗位分析最核心的內(nèi)容包括崗位職責描述和任職資格兩大部分內(nèi)容。,崗位描述,崗位職責描述旨在客觀準確地對崗位相關要素進行描述，是針對崗位的，通常包括該崗位的工作主要職責、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權、在履行工作時與其他崗位發(fā)生的工作關系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎，任何一個新入職者

26、都可以通過崗位描述來了解這個崗位。,任職資格,任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過任職資格的描述，醫(yī)院就可以把人和崗位進行合理的匹配。,崗位分析的基本意義,1. 內(nèi)含著按崗找人的意蘊，它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責要求。

27、 2. 它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調(diào)關系和判斷標準（工作權限、工作關系、業(yè)績標準）。 3. 它通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導向的崗位分析，我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值和作用。 4. 崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（For

28、whom） 。,崗位分析中的術語,工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于崗位說明書之中。例如，從抽屜里抽出文件。 任務 ：是為了達成某種目的而進行的一系列工作要素（可以由一個或多個工作要素構成），是崗位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。 職責 ：是指為了取得某項工作業(yè)績而完成的

29、一項或多項相互聯(lián)系的任務集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：人力資源主任的職責在于吸引和留住人才，以保持和提升醫(yī)院的人力資源競爭力；打字員的職責包括保管和維護打印設備、打字、校對、印刷、裝訂等一系列任務。,崗位分析中的術語,職權：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。包括進行本崗位職責范圍內(nèi)的決策、指揮下屬人員工作和向其布置任務或發(fā)布命令、監(jiān)督下屬人員的工作和督促其完成任務，以

30、及使用有關生產(chǎn)資料、勞動工具、工作設施的權力和其他相關的職權。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。 職務：指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M崗位的集合或統(tǒng)稱。如某醫(yī)院兩個院領導崗位，一個管業(yè)務，一個管理行政后勤。 職系：是職責繁簡難易、輕重大小及所需條件并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有崗位的集合。簡言之，一個職系就是一種專門的職業(yè)（如醫(yī)務人員、教師、會計、編輯）,崗

31、位分析中的術語,職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。如高等教育（高校教師、科研人員、實驗人員、圖書資料檔案管理人員）；醫(yī)療衛(wèi)生（醫(yī)生、護理、藥劑） 職級：同一職系中，工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的崗位劃分同一職級，如中學一級教學教師與小學高等教師就屬于同一個職級，中學一級語文教師和英語教師也屬于同一個職級。 職等：是指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重大小及任職條

32、件要求充分相似的所有崗位的集合。同一職等的所有崗位，不管它們屬于哪個職級，其薪金相同。如美國3級看護為第五職等，1級內(nèi)科醫(yī)生也屬于第五職等。 職級的劃分在于進行同一性質(zhì)工作程度差異的區(qū)分，形成職級系列；而職等的劃分則是在于尋求不同性質(zhì)工作之間程度差異的比較或比較的共同點。,崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用,實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析，可以明確崗位設置的目的，從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價值，如何來支持醫(yī)院的

33、戰(zhàn)略目標與科室目標，從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。 明確崗位邊界： 通過崗位分析，可以明確界定崗位的職責與權限，消除崗位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止崗位之間的職責真空，使醫(yī)院的每一項工作都能夠得以落實。,崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用,提高流程效率：通過崗位分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確崗位在流程中的角色與權限，消除由于崗位設置或者崗位界定的原

34、因所導致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。 實現(xiàn)權責對等：通過崗位分析，可以根據(jù)崗位的職責來確定或者調(diào)整醫(yī)院的授權與權力分配體系，從而在崗位層面上實現(xiàn)權責一致。 強化職業(yè)化管理：通過崗位分析，在明確崗位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。,崗位分析的原則,以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)崗位與組織和流程的有機銜接。以醫(yī)院的戰(zhàn)略為導向、與提

35、升流程的速度與效率相配合，促使任職資格的合理化和適應性。 以現(xiàn)狀為出發(fā)點，強調(diào)崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現(xiàn)實狀況為基礎，強調(diào)崗位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化對崗位的影響和要求，強調(diào)崗位分析的適應性。,崗位分析的原則,以工作為中心，強調(diào)人與工作的有機融合。崗位分析必須以工作為基礎，以此來推動崗位設計的科學化，強化任職

36、者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，要充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，體現(xiàn)崗位對人的適應，處理好崗位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)協(xié)調(diào)與有機融合 以分析為手段，強調(diào)對崗位的系統(tǒng)把握。決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。包括系統(tǒng)把握其對組織的貢獻，與其他崗位之間的內(nèi)在關系，在流程中的位置與角色，其內(nèi)在各要素的互動與制約關系。,崗位設計與工作分析是不

37、同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設計是對現(xiàn)有崗位的認定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥?工作分析也可以為崗位設計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設計進行調(diào)整、修改。 崗位設計的中心任務是要為醫(yī)院提供完成戰(zhàn)略目標的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其才，人事相宜。,崗位設計與工作分析的關系,撰寫崗位說明書的思路（方法）,1. 請描述您的一個典型的

38、工作日。2. 您管理哪些人？3. 您歸誰管？4. 您的主要責任是什么？5. 您在每周中都有哪些活動？6. 您在每項活動中都投入多少比例的時間？7. 您的工作對腦力和體力都有哪些要求？8. 勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？9. 您的工作的主要成果是什么？10. 您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？,撰寫崗位說明書的指導原則,通常而言 描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例 描述現(xiàn)有崗位，而非未來將

39、設的崗位 因為有時崗位內(nèi)容并不按預期發(fā)生變化 避免使用專有名詞(例如：“施樂”及“信達財務軟件”)； 因為這類名詞易發(fā)生變化；取而代之，可使用“復印機”及“財務信息系統(tǒng)” 避免簡稱及縮寫使用全稱來撰寫崗位描述，以便使不熟悉本醫(yī)院、本行業(yè)或?qū)I(yè)術語的人都能讀懂,撰寫崗位說明書的指導原則,主要職責: 詳細列舉日?；顒蛹肮ぷ魅蝿盏男再|(zhì)及權限范圍 依據(jù)重要性，列舉六至

40、八項關鍵職責。關鍵職責意指:設立該崗位需履行的職責；可在其他員工之間進行分派；要求高績效；若未能 完成該任務，可能對未來經(jīng)營成果產(chǎn)生嚴重影響；該職責耗時顯著。 要領: 僅包括一般職責，而非具體工作任務；指明該崗位需進行判斷的數(shù)量及其復雜程度；注明行使職責時所依據(jù)的參考源或指導材料 (例如：員工手冊、政策說明、他人所委派的工作任務)；僅包括該崗位的日常職責。,撰寫崗位說明書的指導原則,勝任條件: 具體闡

41、明勝任該崗位所必備的資格要求，包括:專業(yè)知識相關工作經(jīng)驗與年限學歷專業(yè)資格其他技能/特殊要求 要領:工作經(jīng)驗、學歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職者的水平相同注意用詞的準確：精通，掌握，熟悉，了解注意用詞的程度：對外語的要求聽，讀，說，寫,撰寫崗位說明書特別提示,對崗不對人 對事不對人 職責既不可夸大也不可減小,,每當有新崗位出現(xiàn)時，都需要在工作分析

42、的基礎上制定《醫(yī)院崗位說明書》，《醫(yī)院崗位說明書》的初稿由醫(yī)院人力資源部制定后，再與該崗位所在科室的主任或護士長充分溝通協(xié)商予以確認。 每年各科室主任或護士長要根據(jù)崗位調(diào)整重新修訂《醫(yī)院崗位說明書》，并報院人事科備案。同時人事科也有權對不適當?shù)牡胤接枰孕拚?每年度《醫(yī)院崗位說明書》修訂后，都要給該崗位的員工打印一份，作為工作行為的規(guī)范和績效考核的依據(jù)。

43、 《醫(yī)院崗位說明書》將被應用于醫(yī)院員工的招聘、選撥、培訓、績效考核、薪酬分配、人事調(diào)配、職業(yè)生涯規(guī)劃等領域。,崗位說明書的維護,按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。,中心是“事”而非人。是對醫(yī)院各類崗位的相對價值進行衡量的過程。,崗位評價,對崗位評價的理解,崗位評價就是用定量與定性相結合的科學方法確定崗位能級層次的過程。崗位評價方法是在組織或行業(yè)層次上，用以確定不

44、同崗位之間的關系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的薪酬水平結構的過程。崗位評價能有效解決崗位能級、個人能級及工資等級的三者匹配。,“內(nèi)部相關性”即做同樣工作的員工應領取同樣的工資。崗位評價只與崗位有關，與該崗位上的雇員的業(yè)績無關。 為發(fā)揮人才最佳效益提供了平臺。為實現(xiàn)公平報酬、建立人才競爭機制打下了基礎。是崗位設置中最復雜的工作，成功依賴于制訂科學的評價系統(tǒng)和嚴格的操作程序。,崗位評價的方法——點數(shù)評分法,首先選定崗位的主要影

45、響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。,崗位評價的原則,就事原則,一致性原則,反饋原則,共識原則,崗位評價針對的是工作崗位而不是在這個崗位上工作的人,所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價,崗位評價要達成兩項共識：一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項目組要和專家達成共

46、識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數(shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分數(shù)到最后的薪資還有很長的路要走。,崗位評價的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解,保密原則,獨立性原則,參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，獨立評價之后可以就不一致的地方進行協(xié)商，最后達成一致意見 。,由于薪酬

47、設計的極度敏感性，崗位評價工作程序及評價結果在一定時間內(nèi)應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在醫(yī)院的位置,崗位評價工作流程,,,準備階段,清崗，列出崗位名稱目錄,整理、收集崗位說明書,,組建專家組和項目操作組,,其他準備工作（會場、評分表等）,,,,培訓階段,確定評價表的因素設計和權重分配,選擇標桿崗位,,培訓專家組，對標桿崗位進行試打分，并分析其結果,,專家組成

48、員共同確定對結果的評判標準,,,,,評價階段,各崗位評價前，由項目組成員介紹該崗位的基本情況,對該崗位進行評價,,對已評價崗位的數(shù)據(jù)結果進行初步分析,,完成一個部門后，對各崗位評估結果進行排序,,,,總結階段,下一個部門的評價,完成所有的崗位評估后，對全部崗位進行排序,,對于明顯不合理的崗位進行調(diào)整，完成評估工作,,依次對一個部門的各崗位進行評價,,醫(yī)院崗位管理體系,,,,歡迎交流,謝 謝,地址:廣州市廣州大道南448號財智大廈1709