工商管理學(xué)畢業(yè)論文-管理與營(yíng)銷研究

1、<p>　　工 商 管 理 學(xué)畢 業(yè) 設(shè) 計(jì)</p><p><b>　　（畢業(yè)論文）</b></p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一章 緒論…………………………………………………………. 1 </p><p>　　1.1選題背景及研究的意義………………………

2、…………………. 1</p><p>　　1.2國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述………………………………………. 1</p><p>　　1.3本文研究的主要內(nèi)容及研究方法……………………………….3</p><p>　　第二章娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位……………….... 5</p><p>　　2.1娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路…………………………

3、……………5</p><p>　　2.11 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化背景分析…………………………… 5</p><p>　　2. 12 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路…………………………………….7</p><p>　　2. 2娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位 ………………………………………….9</p><p>　　2. 21 娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)狀概述……………

4、…………………………..9</p><p>　　2. 22 娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位及分析…………………………11</p><p>　　第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析…………………15</p><p>　　3.1娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析……………………………………….15</p><p>　　3.11 X理論Y理論和Z理論……………

5、……………………………..15</p><p>　　3.12 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu)…………………………………………..16</p><p>　　3.13娃哈哈集團(tuán)的管理制度…………………………………………...17</p><p>　　3.2娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略分析……………………………………….19.</p><p>　　3.21 SWOT

6、分析框架……………………………………………………19</p><p>　　3.22 娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷策略SWOT分析………………………………21</p><p>　　第四章娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題及影響因素分析………………………………………………………………………..29</p><p>　　4.1娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題………………………29

7、</p><p>　　4.2治理轉(zhuǎn)型期管理模式弊端…………………………………………..29</p><p>　　4.3品牌延伸模式弊端……………………………………………………30</p><p>　　4.4 “聯(lián)銷體”銷售模式弊端………………………………………….32</p><p>　　第五章國(guó)內(nèi)外同行業(yè)相關(guān)管理與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示……35

8、</p><p>　　5.1華為集團(tuán)，中西融合……………………………………………………..35</p><p>　　5.2寶潔公司，品牌延伸…………………………………………………....37</p><p>　　5.3康師傅飲料，通路精耕……………………………………………….. 39</p><p>　　第六章娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)銷對(duì)策及建議…

9、……………………43</p><p>　　6. 1娃哈哈集團(tuán)管理對(duì)策及建議………………………………………….43.</p><p>　　6. 2娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷對(duì)策及建議………………………………………….44</p><p>　　第七章結(jié)論…………………………………………………………………49</p><p>　　7.1本文研究的主要結(jié)論………

10、………………………………………….. 49</p><p>　　7.2本文研究的不足及進(jìn)一步展望………………………………………..49</p><p>　　參考文獻(xiàn)………………….…………………………………………………51</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)

11、展迅速，軟飲料行業(yè)繁榮是民營(yíng)企業(yè)昌盛的一個(gè)縮影。在這一市場(chǎng)上，作為國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)的娃哈哈應(yīng)如何制定有效的管理和營(yíng)銷策略，提高公司管理效率以及產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的課題。</p><p>　　本文以娃哈哈公司為對(duì)象，針對(duì)管理和營(yíng)銷工作中的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用Z理論、SWOT分析方法以及品牌延伸等相關(guān)管理和營(yíng)銷理論，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境分析，識(shí)別出公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅以及相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，最終提

12、出公司的管理策略和營(yíng)銷策略的改進(jìn)方向。</p><p>　　本論文共包括七個(gè)部分，其中第一部分主要就論文選題的背景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明；第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路與戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及梳理；第三部分分別運(yùn)用Z理論、SWOT分析對(duì)公司的管理模式與營(yíng)銷模式行了詳盡的分析；第四部分對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理和營(yíng)銷中存在的問(wèn)題以及影響因素進(jìn)行了闡述；第五部通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)借鑒以得到啟示；第六部分是對(duì)

13、娃哈哈集團(tuán)管理策略和營(yíng)銷策略改進(jìn)提出建議；第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識(shí)所解決的實(shí)際問(wèn)題和有待進(jìn)一步研究和探討的問(wèn)題。</p><p>　　本文系統(tǒng)地構(gòu)建了娃哈哈集團(tuán)的管理體系和營(yíng)銷體系，其中既有管理模式和營(yíng)銷模式分析框架，也有明確的改進(jìn)方向，可以為飲料行業(yè)乃至快速消費(fèi)品企業(yè)管理策略和營(yíng)銷策略制執(zhí)行提供參考。</p><p>　　關(guān)鍵詞：管理策略，營(yíng)銷策略，軟飲料，娃

14、哈哈集團(tuán) </p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Enter the twenty-first century, China's private enterprises developed rapidly.Soft drinks industry prosperity is the example of the prospe

15、rity of private enterprises.In the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective management and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governa

16、nce and product market share ,managers should be concerned about the issue.</p><p>　　This paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as we

17、ll as brand extension and other related management and marketing theory, through the company's external and internal environment analysis, has identified the opportunities and threats, advantages and disadvantage com

18、pared to competitors the company face with, finally decide the improving direction of management strategy and marketing strategy.</p><p>　　This paper includes seven parts. The first part, on the main topics

19、of the paper’s background and meaning, research condition at home and abroad and study ideas for a brief description; The second part,descript the road of Wahaha Group development and the strategic positioning. The thi

20、rd part, used Z theory and SWOT analysis to analysis the managing situation and marketing situation; The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth pa</p&g

21、t;<p>　　This paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, j

22、ust as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry enterprise's marketing strategy formulation and implementation.</p><p>　　Key words: Management strategy, Marketing strategies, Soft

23、 drink, Wahaha Group</p><p><b>　　1緒論</b></p><p>　　1.1選題背景及研究的意義</p><p>　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放后，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。20世紀(jì)90年代以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。民營(yíng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對(duì)推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和完善我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體

24、制改革具有十分重要的意義。</p><p>　　然而，據(jù)有關(guān)人士預(yù)測(cè)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有60%將在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在十年內(nèi)消失，就目前而言，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年[1]。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有效的組織建設(shè)，沒(méi)有建立職業(yè)化的管理隊(duì)伍[2]。這其實(shí)指出了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一大“軟肋”，即草根出生的民營(yíng)企業(yè)家極少將現(xiàn)代化的管理理念融合入企業(yè)管理之中。而歷經(jīng)數(shù)年發(fā)

25、展而基業(yè)長(zhǎng)青的民營(yíng)企業(yè)無(wú)疑是其他同輩仰視的范本。</p><p>　　在中國(guó)的飲料市場(chǎng)上，“娃哈哈”已成為一個(gè)著名的品牌。它1987年由個(gè)人靠14萬(wàn)元起家，經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，由一個(gè)默默無(wú)聞的小廠，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，躋身全國(guó)大型工業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之列。草根出生宗慶后無(wú)疑是現(xiàn)階段杰出民營(yíng)企業(yè)家的縮影。</p><p>　　本文將通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理與營(yíng)

26、銷的優(yōu)劣分析，探討娃哈哈集團(tuán)如何根據(jù)自身實(shí)際情況，制定有效的管理營(yíng)銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的保障措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。本論文主要的研究意義在于：</p><p>　　一是對(duì)娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷工作開(kāi)展有一定的指導(dǎo)作用。</p><p>　　二是為其他民營(yíng)企業(yè)管理營(yíng)銷戰(zhàn)略制定提供參考。</p><p>　　1.2國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述</p><p&

27、gt;　　在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想出現(xiàn)了三次階段性演變，第一階段為古典生產(chǎn)管理階段；第二階段為市場(chǎng)營(yíng)銷管理階段；第三階段為生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段。很難在時(shí)間上將三個(gè)階段很清楚地劃分，但演變的規(guī)律確實(shí)是普遍存在的。</p><p>　　第一階段：古典生產(chǎn)階段</p><p>　　這一階段出現(xiàn)在工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前期階段。這段時(shí)間不斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。人口的增

28、長(zhǎng)、市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大也加速了發(fā)展的趨勢(shì)，在這種環(huán)境中，企業(yè)的中心任務(wù)是通過(guò)增加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不斷采用最新的技術(shù)和工藝，企業(yè)的核心任務(wù)就是技術(shù)管理。在這種經(jīng)營(yíng)觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。生產(chǎn)管理采用的政策包括：高度自動(dòng)化、大生產(chǎn)批量、大型生產(chǎn)設(shè)備、自動(dòng)流水線、作業(yè)高度專業(yè)化、集權(quán)管理方式。</p><p>

29、;　　第二階段：營(yíng)銷管理階段</p><p>　　20世紀(jì)50年代，營(yíng)銷學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營(yíng)理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。營(yíng)銷理論認(rèn)為傳統(tǒng)管理哲學(xué)己難于應(yīng)付變幻莫測(cè)、日趨激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼰o(wú)視人的存在，冷漠無(wú)情，將顧客的需求置之不理；必須將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷觀念轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷觀念上來(lái)。營(yíng)銷理論假設(shè)人的欲望和需求是豐富多彩的，經(jīng)濟(jì)的停滯不前不是由于人們得到了過(guò)多的滿足或停止了欲望而產(chǎn)

30、生的，而是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制造成的。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。營(yíng)銷觀念的核心是：注意觀察不斷變化的消費(fèi)者需求、強(qiáng)調(diào)公司的產(chǎn)品、服務(wù)和分銷分式，以滿足新的需求。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營(yíng)銷活動(dòng)居于中心位置，其它活動(dòng)，比如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)居于支持地位。</p><p>　　第三階段：生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段</p><p>　　六、七十年代，美國(guó)制造業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中失去領(lǐng)先地位。美國(guó)學(xué)者通過(guò)對(duì)

31、日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的取勝之道在于注重生產(chǎn)戰(zhàn)略管理，這正是美國(guó)企業(yè)的弱點(diǎn)。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。這種管理哲學(xué)認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的內(nèi)功是否扎實(shí)，即能否取得質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、速度優(yōu)勢(shì)、可靠性優(yōu)勢(shì)、靈活性優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。該理論認(rèn)為必須從戰(zhàn)略高度對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。把生產(chǎn)管理的目標(biāo)同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為生產(chǎn)目標(biāo)決不僅僅是成本和效率，而是發(fā)展生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)因素。把質(zhì)量、速度、靈活性、可

32、靠性、成本作為組織目標(biāo)。采用的政策包括：注意開(kāi)發(fā)高績(jī)效的產(chǎn)品、運(yùn)用TQC提高產(chǎn)品質(zhì)量、MRP與JIT的運(yùn)用建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)柔性的提高、員工技能的培訓(xùn)、售后服務(wù)的提高，不斷采用新技術(shù)，尤其是通過(guò)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用把生產(chǎn)各項(xiàng)活動(dòng)有機(jī)整合起來(lái)（CIM）。由此可見(jiàn)，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。</p><p>　　營(yíng)銷戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代的美國(guó)。由于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對(duì)滯后，企業(yè)的市場(chǎng)化行為

33、發(fā)展緩慢，故而對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。</p><p>　　2001年甘碧群教授在其出版的營(yíng)銷管理前沿叢書(shū)中提出，在研討最近數(shù)年間的研究成果時(shí)，發(fā)現(xiàn)近年來(lái)我國(guó)營(yíng)銷管理學(xué)者們的思想突破和創(chuàng)新思路。從差異化營(yíng)銷到定制化營(yíng)銷，從滿足市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)為創(chuàng)造市場(chǎng)新需求，從管理營(yíng)銷組合到管理客戶關(guān)系，從單向營(yíng)銷到互動(dòng)營(yíng)銷，從對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)到合作競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷管理研究不斷突破舊有框架，力圖適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

34、勢(shì)具有重大意義。</p><p>　　而競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷理念則是由楊保軍、楊斌在1998年中國(guó)文聯(lián)出版社出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷論》中首次提出的概念，其后，在其2004年8月出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷∶分析．策略．執(zhí)行》一書(shū)中，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷即是在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中企業(yè)積累營(yíng)銷資源、培育營(yíng)銷能力、以競(jìng)爭(zhēng)的思維和方式思考營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)和營(yíng)銷策略，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力提升的過(guò)程。</p><p>　　而張偉志出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的

35、策略與實(shí)例》一書(shū)中則提到競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷源于在企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)中獲得的不同于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這些事情對(duì)于消費(fèi)者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就有了贏的能力。 </p><p>　　1.3本文研究的主要內(nèi)容及研究方法</p><p>　　本論文通過(guò)對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程、管理制度、營(yíng)銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，明確面

36、臨的機(jī)會(huì)和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其管理和營(yíng)銷策略，為未來(lái)的管理和營(yíng)銷發(fā)展指明方向。本論文主體由七個(gè)部分構(gòu)成：</p><p>　　第一部分主要就論文選題的背景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明；</p><p>　　第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化以及戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及分析；</p><p>　　第三部分對(duì)公司主要管理與營(yíng)銷策略進(jìn)行闡述，通過(guò)Z理論詳盡

37、分析其管理模式，通過(guò)SWOT詳盡分析其營(yíng)銷模式；</p><p>　　第四部分對(duì)公司管理與營(yíng)銷中主要問(wèn)題及其影響因素進(jìn)行分析；</p><p>　　第五部分是國(guó)內(nèi)外相關(guān)管理與營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示；</p><p>　　第六部分分別就娃哈哈管理與營(yíng)銷指出對(duì)策與建議；</p><p>　　第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識(shí)所解決的

38、實(shí)際問(wèn)題和有待于進(jìn)一步研究和探討的問(wèn)題。</p><p>　　2娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位</p><p>　　2.1娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路</p><p>　　2.1.1娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化背景分析</p><p>　　從1953年國(guó)家開(kāi)始實(shí)施社會(huì)主義改造運(yùn)動(dòng)到1978年，我們整個(gè)國(guó)家被納入到高度集中的社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會(huì)流

39、動(dòng)顯得步履維艱。</p><p>　　1978年以來(lái)，隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由單一的公有制(國(guó)有和集體)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，社會(huì)流動(dòng)加快，個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)社會(huì)獲得生存和發(fā)展。30年來(lái)，通過(guò)改革開(kāi)放，我國(guó)實(shí)現(xiàn)三個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折：一是從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變；二是從封閉半封閉的社會(huì)向全方位開(kāi)放的社會(huì)轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉(zhuǎn)變。</

40、p><p>　　伴隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展、社會(huì)的巨大轉(zhuǎn)折，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速發(fā)展（如表1，表2所示）。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見(jiàn)并獲得了陽(yáng)光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。 </p><p>　　資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局編《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》1984年卷，《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（2002年）》，《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒（2001~

41、2002年）》。</p><p>　　資料來(lái)源：《中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)年鑒（2001~2002年）》《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（2002年）》。</p><p>　　在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從荒蕪到繁榮的過(guò)程中，一大批民營(yíng)企業(yè)家的命運(yùn)改變相生相伴。今天風(fēng)光無(wú)限的民營(yíng)企業(yè)家在30年前大多都是默默無(wú)聞的。30年前的1978年，新希望集團(tuán)的劉永好，才26歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校當(dāng)物理老師；柳傳志，這

42、年34歲的他只是一名工程技術(shù)員，依舊在中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團(tuán)的董事長(zhǎng)宗慶后的母親退休，33歲的長(zhǎng)子宗慶后終于結(jié)束了在舟山勞動(dòng)農(nóng)場(chǎng)16年的填海和曬鹽的工作，回老家杭州“頂職”，成為了杭州農(nóng)工校辦紙箱廠的業(yè)務(wù)員，其實(shí)就是推著三輪車賣冰棍，賣作業(yè)本。</p><p>　　具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財(cái)富源于中國(guó)開(kāi)放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為

43、的精彩表現(xiàn)。與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)前期長(zhǎng)時(shí)間的草根生存，從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程，從小到大的發(fā)展過(guò)程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨(dú)特的氣質(zhì)特征。</p><p>　　2.1.2 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路，可以以時(shí)間為坐標(biāo)，分為以下幾個(gè)階段：</p><p>　　艱苦創(chuàng)業(yè)——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)

44、始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初

45、步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注</p><p>　　歷史轉(zhuǎn)折—— 1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。</p&g

46、t;<p>　　西部之光——1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開(kāi)了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。</p><p>　　1997年以來(lái)，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖

47、北宜昌、國(guó)家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的"火車頭"，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達(dá)到了互惠互利的目的。</p><p>　　娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧

48、工作受到黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國(guó)、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。</p><p>　　戰(zhàn)略合作——1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金

49、技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。</p><p>　　挑戰(zhàn)兩樂(lè)——1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出"中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非?？蓸?lè)"，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非?？蓸?lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，

50、打破了非常可樂(lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的"非?？蓸?lè)，非死不可"，"非?？蓸?lè)，非?？尚?quot;的預(yù)言，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。</p><p>　　非?？蓸?lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的領(lǐng)域。</p><p>　　多元發(fā)展——2002年，

51、娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際"環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)"組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了

52、基礎(chǔ)。</p><p>　　達(dá)娃之爭(zhēng)——經(jīng)過(guò)數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。2007年，達(dá)能提出以40億元人民幣的低價(jià)強(qiáng)行收購(gòu)?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司51%的股權(quán)。理由是：在最初合資39家公司時(shí)，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達(dá)能直到今天的對(duì)耗局面。2008年8月4日，杭州市中級(jí)人民法院下達(dá)了終審裁定書(shū)，娃哈哈達(dá)能之爭(zhēng)的焦點(diǎn)

53、問(wèn)題——娃哈哈商標(biāo)歸屬權(quán)似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標(biāo)歸，贏的了最關(guān)鍵的一局。但達(dá)能并沒(méi)有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出對(duì)娃哈哈的8項(xiàng)仲裁申請(qǐng)。達(dá)能娃哈哈之爭(zhēng)對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司影響巨大，與達(dá)能長(zhǎng)期對(duì)耗，消耗的成本巨大。但消耗的同時(shí)，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。</p><p>　　2. 2 娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位</p><p>　　2. 2.1 娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)狀概述<

54、/p><p>　　娃哈哈集團(tuán)公司目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)公司在全國(guó)26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)公司主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐

55、頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。2006年，娃哈哈集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，2007年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，2008年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，2009年第一季度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入103億元。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團(tuán)公司獲得的主要榮譽(yù)包括：國(guó)務(wù)院520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)

56、500強(qiáng)，連續(xù)三年榮獲“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”，連續(xù)三年獲“中國(guó)食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”，全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，全國(guó)實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)，全國(guó)對(duì)口支援</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)對(duì)比圖</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2006年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年

57、增長(zhǎng)38%，56%和63%，尤其是營(yíng)養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機(jī)影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長(zhǎng)，完成飲料產(chǎn)量832萬(wàn)噸，占全國(guó)飲料總量的13%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，比上年增長(zhǎng)27.2%；2009年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入103億元、利稅29億元，同比分別增長(zhǎng)37.22%和95.68%，均創(chuàng)下22年來(lái)單季最大增幅。娃哈哈創(chuàng)建22年來(lái)始終保持著年平均增長(zhǎng)70%以上的發(fā)展速度。[3]

58、</p><p>　　2. 2.2娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位及分析</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡(jiǎn)單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司

59、”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。</p><p>　　作為消費(fèi)品市場(chǎng)上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。我國(guó)飲料市場(chǎng)的主要發(fā)展趨勢(shì)為：1，飲料市場(chǎng)的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細(xì)分市場(chǎng)格局；2，消費(fèi)者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存；3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費(fèi)的分流，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，縮短產(chǎn)品的生命周期；4，“諸侯紛爭(zhēng)

60、”和國(guó)際飲料業(yè)巨頭的市場(chǎng)滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤(rùn)率遞減；5，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實(shí)力雄厚者方能立于不敗之地。[4]</p><p>　　娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段，經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相對(duì)成熟。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)細(xì)分，推出兒童口服液，開(kāi)拓乳酸飲料市場(chǎng)，推出果奶。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶

61、粥細(xì)分市場(chǎng)，涉足酒類和其他食品市場(chǎng)，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團(tuán)調(diào)整思路?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營(yíng)養(yǎng)快線，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。</p><p>　　結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。</p><p>　　總結(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略

62、定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開(kāi)發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。</p><p>　　模仿跟進(jìn)，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?lè)、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來(lái)居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心。</p&

63、gt;<p>　　雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒(méi)什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。</p>

64、<p>　　速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬(wàn)家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國(guó)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。一般而言

65、，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。</p><p>　　與此同時(shí)，娃哈哈并沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒(méi)有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，但卻不一定有維護(hù)產(chǎn)品的心思。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶

66、后一定也是力不從心?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。</p><p>　　高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威與鐵腕政策。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢(shì)，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營(yíng)決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。但當(dāng)公司進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就

67、會(huì)成為公司發(fā)展的障礙。</p><p>　　3娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析</p><p>　　3．1娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析</p><p>　　3．1.1 X理論Y理論和Z理論</p><p>　　X理論和Y理論是由美國(guó)麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書(shū)中提出來(lái)的[5]。 X理論和Y理論是有關(guān)人性的兩

68、種載然不同的觀點(diǎn)，X理論[theory x]是基本上消極的，Y理論[theory y]是基本上積極的。通過(guò)觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。   1。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：   A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。   B、由于員工不喜

69、歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。   C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。   D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。   2。與這些消極的人性觀點(diǎn)相對(duì)照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設(shè)：   A、員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。   B、如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)

70、行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。   C、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。   D、絕大多數(shù)人都具備作出正</p><p>　　Z理論是由美國(guó)日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書(shū)中提出來(lái)的[6]。Z理論研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本

71、原則來(lái)實(shí)行“民主管理”。 威廉·大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對(duì)員工表示信任，而信任可以激勵(lì)員工以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)、對(duì)待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。而親密性

72、強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。 　　</p><p>　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問(wèn)題，Z理論將東方國(guó)度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論?？梢詫理論看作是對(duì)X理論和Y理論的一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺(jué)之間的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。</p><

73、p>　　3．1.2 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) </p><p>　　娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場(chǎng)為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實(shí)行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不

74、脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。[7]</p><p>　　娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；在財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實(shí)現(xiàn)了共享。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)公司的組

75、織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，12個(gè)職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。</p><p>　　因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒(méi)有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來(lái)協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。 </p><p>　　娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)圖</p><p><b>　　

76、分公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖</b></p><p>　　3．1.3 娃哈哈集團(tuán)的管理制度</p><p>　　娃哈哈從建廠開(kāi)始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛(ài)護(hù)員工，同時(shí)嚴(yán)格要求員工。通過(guò)按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；通過(guò)精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過(guò)引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水

77、平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊(duì)伍。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場(chǎng)管理制度。此外，“黑板干部制”急具特色?！昂诎甯刹恐啤笔峭薰募娌⒑贾莨揞^食品場(chǎng)開(kāi)始實(shí)行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。</p>

78、<p>　　娃哈哈集團(tuán)的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團(tuán)的管理制度。[8]</p><p>　　宗慶后對(duì)集團(tuán)的管理投入很大?！朵N售通報(bào)》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書(shū)面批示?！朵N售通報(bào)》1年約有130篇，平均2~3天就有一篇，可見(jiàn)其密度之大。宗慶后對(duì)員工的嚴(yán)要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，完成工作要求。否則不管你資格多

79、老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲。勿謂言之不預(yù)，請(qǐng)各位好自為之?！弊趹c后要求加強(qiáng)對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)考核：沒(méi)有良好業(yè)績(jī)的一律不發(fā)獎(jiǎng)金，若不對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。宗慶后經(jīng)常通過(guò)《銷售通報(bào)》不斷地對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)比，分析，公布銷售排名，給各市場(chǎng)銷售主管以壓力。自上而下，高壓高效。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。在高效，務(wù)實(shí)的企業(yè)文化背景下，員工的工作時(shí)間一般都超過(guò)8小時(shí)，周六沒(méi)有特殊情況照例上班，主動(dòng)加班加點(diǎn)已成了職工們

80、的習(xí)慣。一旦公司有重大任務(wù)，機(jī)關(guān)干部必須全員上一線。</p><p>　　在嚴(yán)格要求的同時(shí)，宗慶后頗具中國(guó)特色的“家長(zhǎng)制”管理方式將東方國(guó)度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。在娃哈哈集團(tuán)公司中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)宗慶后的尊重已不僅僅是上下級(jí)之間的契約關(guān)系，還有點(diǎn)近似于子女對(duì)父母的親近，敬畏和順從。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)獨(dú)特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)揮了巨

81、大的作用。2007年在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來(lái)。同年4月10日，娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。聲明中稱：“沒(méi)有娃哈哈，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有我們經(jīng)銷商與員工的今天。現(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。我們想對(duì)宗總說(shuō)：任何時(shí)候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮?！”雖然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無(wú)疑

82、顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。</p><p><b>　　“家文化”主要內(nèi)容</b></p><p>　　3．2 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略分析</p><p>　　3．2.1 SWOT分析框架</p><p>　　安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書(shū)中首次提出：公

83、司應(yīng)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。[9]為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過(guò)對(duì)這四方面的深入分析會(huì)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí)，而戰(zhàn)略形成過(guò)程實(shí)際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行匹配的過(guò)程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅相協(xié)調(diào)。一直以來(lái)，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。</p><

84、;p>　　SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。</p><p>　　在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST

85、戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。</p><p>　　優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部趨勢(shì)與事件所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常采用WO、ST或者WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。</p

86、><p>　　劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部的機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)阻礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。</p><p>　　優(yōu)勢(shì)-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢(shì)回避或者減輕外部威脅的影響。</p><p>　　劣勢(shì)-威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。&l

87、t;/p><p>　　在使用SWOT組合分析方法的過(guò)程中，有機(jī)的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合起來(lái)通常是很困難的，在組合過(guò)程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對(duì)于同一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。</p><p>　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，沒(méi)有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn)略是致命的。SWOT分析其過(guò)程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實(shí)力和弱點(diǎn)。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)和威脅突現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)

88、通過(guò)對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。</p><p>　　SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對(duì)戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來(lái)的環(huán)境中會(huì)發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進(jìn)行分析，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的選擇不利。[10]</p><p>

89、;<b>　　Swot分析框架</b></p><p>　　3.2.2 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略SWOT分析</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如下：</p><p>　　（1）良好的品牌信譽(yù)。從1987年開(kāi)始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。憑借產(chǎn)品線的全面開(kāi)花，娃哈哈20年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”，其年產(chǎn)量占到全國(guó)總量的六分之一

90、，具有舉足輕重的地位。從1998年開(kāi)始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，撐起“中國(guó)飲料十強(qiáng)”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。</p><p>　　（2）良好的財(cái)務(wù)狀況。娃哈哈每年的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)高。09年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為103億元。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。娃哈哈的財(cái)務(wù)狀況良好，流動(dòng)性極

91、強(qiáng)。</p><p>　?。?）一定的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開(kāi)發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝/口味等初級(jí)創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級(jí)創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同

92、步研究的新品達(dá)100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。</p><p>　?。?）宗慶后強(qiáng)大的個(gè)人感召力。宗慶后是一位極為強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，大權(quán)獨(dú)攬且開(kāi)明。娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部高度集權(quán)和“家長(zhǎng)制”管理方式，以及宗慶后本人極強(qiáng)的商業(yè)敏感和罕見(jiàn)的商業(yè)判斷力，造就了宗慶后的絕對(duì)

93、權(quán)威。并由娃哈哈集團(tuán)興盛不衰，在娃哈哈集團(tuán)的員工以及經(jīng)銷商隊(duì)伍中，宗慶后擁有極為強(qiáng)大的個(gè)人感召力。</p><p>　　（5）遍布全國(guó)的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省，選擇了1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，較高忠誠(chéng)度，能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。在一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐步編織起了一個(gè)封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營(yíng)銷體系，既加強(qiáng)了公司產(chǎn)

94、品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)為其遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后長(zhǎng)時(shí)間浸潤(rùn)于銷售之中。起家于校辦企業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間的草根生涯，使其對(duì)終端經(jīng)銷商感同身受；一年有200天以上在全國(guó)各地奔波以關(guān)注市場(chǎng)，使其可以從宏觀方面更好地把握市場(chǎng)。通過(guò)努力，娃哈哈構(gòu)建了極為強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。&

95、lt;/p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)如下：</p><p>　?。?）企業(yè)的膨脹所帶來(lái)的管理復(fù)雜度的上升。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。在企業(yè)規(guī)模日益壯大的過(guò)程中，管理半徑越來(lái)越寬，管理事務(wù)負(fù)荷增加。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。</p><p>　?。?）城市營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

96、薄弱。娃哈哈現(xiàn)階段關(guān)注重點(diǎn)開(kāi)始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。但娃哈哈的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在二三線城市，在一線城市并無(wú)優(yōu)勢(shì)，娃哈哈面臨重新開(kāi)拓局面的現(xiàn)狀。</p><p>　　（3）品牌延伸所帶來(lái)的品牌形象的模糊。過(guò)于追求現(xiàn)實(shí)利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不足，以至于娃哈哈品牌核心價(jià)值不明。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。

97、與此同時(shí)，與達(dá)能關(guān)于品牌之爭(zhēng)訴訟仍未結(jié)束。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時(shí)之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。</p><p>　?。?）宗慶后的個(gè)人瓶頸。不可否認(rèn)，娃哈哈集團(tuán)的長(zhǎng)時(shí)間興盛，已經(jīng)證明從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為，宗慶后表現(xiàn)出色。但宗慶后難以把企業(yè)的命運(yùn)和個(gè)人的命運(yùn)截然分開(kāi)。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對(duì)權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢(mèng)想的陷進(jìn)?，F(xiàn)在，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個(gè)人瓶頸直

98、接影響娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的核心劣勢(shì)為宗慶后的個(gè)人瓶頸。[11]的確，宗慶后已經(jīng)用他二十多年來(lái)驕人的業(yè)績(jī)證明了他的優(yōu)秀。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個(gè)校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實(shí)上娃哈哈從來(lái)都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)）。如果一個(gè)企業(yè)家，當(dāng)其習(xí)慣于控制命令式的個(gè)人統(tǒng)治而不習(xí)慣制度化的管理時(shí)，未必就無(wú)法獲得井然有序的組織秩序。但是，必須知道的是，個(gè)人牢

99、牢控制組織的統(tǒng)治能力，僅僅證明了個(gè)人控制能力的嫻熟和地位的穩(wěn)固，但卻不能自動(dòng)地帶來(lái)組織利益的實(shí)現(xiàn)；假使你不能擺脫傳統(tǒng)的個(gè)人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無(wú)法擺脫組織依賴個(gè)人的局面從而無(wú)法使組織的基業(yè)長(zhǎng)青。</p><p>　　從這個(gè)角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個(gè)時(shí)代，宗慶后也終究無(wú)法走出屬于他的時(shí)代。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會(huì)如下：</p><p&g

100、t;　?。?）中國(guó)飲料市場(chǎng)的潛力巨大。改革開(kāi)放30年來(lái)，中國(guó)飲料產(chǎn)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，新品日新月異、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，知名品牌不斷成熟，外貿(mào)出口快速增加，科技創(chuàng)新成果突出，中國(guó)飲料行業(yè)在為百姓提供健康飲品、為國(guó)家貢獻(xiàn)稅收、帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、為社會(huì)增加就業(yè)等方面取得輝煌成就。根據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)，2008年我國(guó)飲料消費(fèi)總量突破6000萬(wàn)噸，是1980年的210倍，年均增幅達(dá)21%。我國(guó)已經(jīng)成為世界第二大飲料生產(chǎn)國(guó)。預(yù)計(jì)

101、到“十一五”期末，中國(guó)將成為世界第一飲料大國(guó)。</p><p>　?。?）各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)尚未進(jìn)入成熟期。飲料市場(chǎng)經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展以后，各種產(chǎn)品層出不窮，各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)紛亂繁雜。但隨著碳酸飲料日漸式微，果汁飲料伺機(jī)而動(dòng)，細(xì)分市場(chǎng)格局會(huì)因此改變。外資大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，會(huì)進(jìn)一步改變細(xì)分市場(chǎng)。此外還有尚未開(kāi)發(fā)的細(xì)分藍(lán)海，也會(huì)改變細(xì)分市場(chǎng)格局。</p><p>　?。?）消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”的不穩(wěn)定導(dǎo)致

102、許多市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。數(shù)年來(lái)，伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)商品市場(chǎng)供應(yīng)充裕、消費(fèi)規(guī)模不斷擴(kuò)大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)明顯加快。消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)而改變。此外，中國(guó)流通體制改革不斷走向深化：專賣店、專業(yè)店、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、百貨店、折扣店等各種業(yè)態(tài)遍地開(kāi)花，穩(wěn)定增長(zhǎng)；農(nóng)村現(xiàn)代化流通網(wǎng)絡(luò)不斷完善 ，并進(jìn)入全面加速發(fā)展階段。這將進(jìn)一步影響消費(fèi)者的“偏好結(jié)構(gòu)”。</p><p>　　娃哈哈集團(tuán)的主要機(jī)會(huì)為中國(guó)飲料市場(chǎng)潛力

103、巨大。我國(guó)人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。比如在果汁類飲料中，我國(guó)人均消費(fèi)量很低。世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的15個(gè)國(guó)家，平均消費(fèi)量已達(dá)到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中國(guó)果汁的年人均消費(fèi)量不到1升。</p><p>　　隨著我國(guó)綜合國(guó)力的不斷提高，消費(fèi)能力不斷調(diào)高，我國(guó)人均飲料飲用量并然大幅上揚(yáng)，市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的繁榮期。 娃哈哈集團(tuán)的威脅如下：<

104、;/p><p>　?。?）國(guó)際大型飲料制造商把中國(guó)市場(chǎng)作為其重點(diǎn)市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)的巨大吸引力，外資大舉進(jìn)入，東方艾格高級(jí)分析師陳樹(shù)韋指出，2009-2010年將是我國(guó)軟飲料行業(yè)框架結(jié)構(gòu)重構(gòu)時(shí)期。</p><p>　　最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂(lè)的在華動(dòng)態(tài)可以說(shuō)明國(guó)際大型飲料制造商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注度?？煽诳蓸?lè)亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心已經(jīng)在上海正式開(kāi)幕，而這座斥資9000萬(wàn)美元建成的全球研發(fā)中心只不過(guò)是