加強(qiáng)公司內(nèi)控體系建設(shè) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力

1、<p>　　加強(qiáng)公司內(nèi)控體系建設(shè) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力</p><p>　　摘要：筆者所在集團(tuán)為一家香港上市公司（以下簡(jiǎn)稱公司），從2010年底開始，公司開始加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，作為具體負(fù)責(zé)人有幸參與策劃、發(fā)動(dòng)和推行工作，本文結(jié)合工作實(shí)踐，淺析企業(yè)如何利用該工具來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的軟實(shí)力。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：內(nèi)控體系建設(shè)；企業(yè)管理；競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力 </p><

2、p>　　企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程，該項(xiàng)制度源于美國(guó)20世紀(jì)90年代初為反財(cái)務(wù)舞弊制訂的COSO框架，該框架發(fā)布后，得到了全世界政府部門、企業(yè)界和審計(jì)機(jī)構(gòu)的廣泛認(rèn)同，現(xiàn)已成為世界現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)。 </p><p>　　2008年5月國(guó)家財(cái)政部等五部委以美國(guó)COSO框架作為藍(lán)本，聯(lián)合制定并下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，根據(jù)要求，雖然公司

3、暫未被列入其強(qiáng)制實(shí)施的時(shí)間表，但公司管理層基于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力等考慮，決定及時(shí)啟動(dòng)該項(xiàng)工作。 </p><p>　　一、公司加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)因 </p><p>　　筆者所在集團(tuán)是中國(guó)西部最大的綜合制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)，旗下所轄企業(yè)50余家，涵蓋了商用車輛零部件、電力設(shè)備、通用機(jī)械及數(shù)控機(jī)床等業(yè)務(wù)板塊，直接管控的全資及控股企業(yè)近20家，由于體制所限，企業(yè)都或多或少地存在內(nèi)控不力和管理不規(guī)范

4、等問題。可以說(shuō)，外為合規(guī)，內(nèi)為提質(zhì)是公司加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)因。 </p><p>　　對(duì)外而言，是全方位滿足監(jiān)管的需要。即為滿足中國(guó)證監(jiān)會(huì)、香港聯(lián)交所及國(guó)資委等相關(guān)監(jiān)管部門對(duì)企業(yè)內(nèi)控有效性的相關(guān)要求。 </p><p>　　對(duì)內(nèi)而言，是公司提升管理水平和競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力的需要。為應(yīng)對(duì)管理制度缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)，高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)控及管理執(zhí)行力不強(qiáng)等突出問題，公司加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)勢(shì)在必行。 </p

5、><p>　　二、公司內(nèi)控體系建設(shè)歷程 </p><p>　　公司從2010年底開始啟動(dòng)內(nèi)控體系建設(shè)，先后通過(guò)規(guī)劃啟動(dòng)、試點(diǎn)先行、全面推進(jìn)三個(gè)階段基本建立起了覆蓋公司上下的內(nèi)控體系。 </p><p>　　第一階段：規(guī)劃及啟動(dòng)。一方面，公司成立專門職能部門以加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)控體系建設(shè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；另一方面，公司還制訂了“十二五”內(nèi)控專項(xiàng)規(guī)劃，明確公司“十二五”期間內(nèi)控的思路、

6、路徑和目標(biāo)。同時(shí)，公司還召開了啟動(dòng)大會(huì)，達(dá)到了統(tǒng)一思想、強(qiáng)化意識(shí)和明晰方向的目的。 </p><p>　　第二階段：試點(diǎn)及摸索。思路決定出路。公司根據(jù)下屬子企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)種類各異及管理水平參差不齊的現(xiàn)狀，確定了“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、試點(diǎn)先行、逐步推行”的原則。 </p><p>　　（1）確定2011年為公司本部?jī)?nèi)控體系建設(shè)年，即率先在公司本部開展內(nèi)控體系建設(shè)，通過(guò)制度完善、修訂和補(bǔ)充形成

7、較為完善的管理制度和業(yè)務(wù)流程，在公司本部初步建立起了較為規(guī)范的內(nèi)控體系，并逐步向子企業(yè)延伸。 </p><p>　?。?）在下屬四大業(yè)務(wù)板塊各選擇一家子企業(yè)作為試點(diǎn)企業(yè)逐步推進(jìn)，其目的有二，一是通過(guò)試點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)“以點(diǎn)帶面”；二是通過(guò)試點(diǎn)培養(yǎng)人才。 </p><p>　?。?）以中介為“拐杖”，科學(xué)高效推進(jìn)。公司特別聘請(qǐng)了權(quán)威會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)綱咨詢顧問，并確定了“依靠而不依耐”中介的務(wù)實(shí)

8、推進(jìn)原則。 </p><p>　　通過(guò)近一年時(shí)間的努力，公司本部全年共制訂、修訂和完善各項(xiàng)規(guī)章程度80余項(xiàng)，并最終形成了《制度匯編》及《內(nèi)控手冊(cè)》、《授權(quán)手冊(cè)》等五大內(nèi)控建設(shè)成果，內(nèi)控一體化框架初步得到了構(gòu)建。子公司層面，4家試點(diǎn)子企業(yè)因企制宜，也初步構(gòu)建了企業(yè)自身的內(nèi)控體系框架。同時(shí)，通過(guò)多輪的專題系統(tǒng)培訓(xùn)以及與中介機(jī)構(gòu)的共同工作，培養(yǎng)了內(nèi)控建設(shè)人才隊(duì)伍。 </p><p>　　第三階段

9、：全面延伸階段。在總結(jié)試點(diǎn)推行經(jīng)驗(yàn)與不足的基礎(chǔ)上，2012年，內(nèi)控工作向子企業(yè)全面延伸，覆蓋了公司四大業(yè)務(wù)板塊的14戶二級(jí)及三重點(diǎn)子企業(yè)。 </p><p>　　結(jié)合各子企業(yè)管理的“軟肋”，公司主要從《公司治理流程》等八大業(yè)務(wù)流程方面為企業(yè)進(jìn)行制度梳理、查找缺陷，提出改進(jìn)建議，最終形成《制度匯編》、《改進(jìn)建議報(bào)告》及《內(nèi)控手冊(cè)》，子企業(yè)全年累計(jì)梳理制度460余項(xiàng)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)3200余個(gè)，初步達(dá)到了“體檢”的目

10、的，為“對(duì)癥下藥”奠定了基礎(chǔ)。 </p><p>　　公司本部層面，一方面，繼續(xù)深化內(nèi)控體系建設(shè)，修訂完善規(guī)劃及針對(duì)子企業(yè)的內(nèi)部控制指導(dǎo)規(guī)范；另一方面，公司聘請(qǐng)了權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)公司內(nèi)控體系建設(shè)有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果為有效良好，表明公司的內(nèi)控工作取得實(shí)效。 </p><p>　　三、公司加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)的幾點(diǎn)體會(huì) </p><p>　　近三年的內(nèi)控體系建設(shè)工作筆者有以下

11、幾點(diǎn)體會(huì)： </p><p>　　合理規(guī)劃是前提。企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須深入分析企業(yè)實(shí)際情況，科學(xué)周密制定推進(jìn)規(guī)劃，這是其它工作得以成功推進(jìn)的前提。 </p><p>　　觀念解放是保證。加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)會(huì)涉及到權(quán)利的制約乃至是利益格局的調(diào)整。因此，這項(xiàng)工作要求上至董CEO，下至每一位普通員工，都必須要解放觀念，做到不缺位，不越位，分權(quán)不專權(quán)。 </p><