【課件】hpo高績效組織-江蘇省圓鴻企管顧問有限公司 147頁

1、,,,,HPO高績效組織High Performance Organization,江蘇省圓鴻企管顧問有限公司Yang-Hong Consulting Co.,LTD.,課程的目標(biāo),1,i    理解高績效組織的重要性 i    了解什麼是績效發(fā)展i    熟悉HPO15個步驟的運營方法i 

2、0;  明確各企業(yè)現(xiàn)場的主要績效範(fàn)圍i    掌握績效目標(biāo)的訂定方法i    確認(rèn)成功執(zhí)行工作應(yīng)具備的能力i    熟悉績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量的技巧,圓鴻,共同語言,愛的鼓勵---- 123、321、123456-7,問好---- “上午好” 回答:“好、很好、非常好”,良好

3、的氣分---- 請不要在教室內(nèi)交頭接耳,封閉的環(huán)境---- 排除一切外部干擾,一定要遵守喔！,積 極 參 與---- 給予并獲取信息,2,圓鴻,我們的歌 3,昨天所有的榮譽，已變成遙遠(yuǎn)的回憶。辛辛苦苦已度過半生，今夜重又走入風(fēng)雨。我不能隨波浮沈，為了我至愛的親人。再苦再難也要堅強。只為那些期待眼神。心若在夢就在，天地 之間還有真愛。看成敗人生豪邁，只不過

4、是從頭再來。,圓鴻,企業(yè)的競爭優(yōu)勢隨環(huán)境在變化1.1企業(yè)界面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：　 亞洲金融風(fēng)暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的10倍速變化，已使企業(yè)危機(jī) 四伏，緊接著從2000年起又進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)的衰退期，而 這一波是屬於「通貨萎縮」型的衰退，再加上新政府拿 不出具體的政策方向，產(chǎn)業(yè)外移嚴(yán)重，稅收銳減影響施 政績效。就整個企業(yè)而言，可說是雪上加霜，

5、企業(yè)如何 衝破難關(guān)，天蠶再變，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，便成為企業(yè)現(xiàn)階 段的重要課題。 另一方面，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢也隨著局勢的演變而有 所消長，企業(yè)必須重新加以思考，透過價值鏈活動分析 技術(shù)，找出本身價值活動的優(yōu)劣勢，擬定新的合適的競 爭方針策略，再依據(jù)此方針發(fā)展高績效團(tuán)隊，提升本身 的核心職能與競爭能力。,4,1.2主要競爭廠商價值鏈比較,,,,,,,,,,,,,,

6、,,,,,,,,,,,,,5,1.3企業(yè)價值鏈活動分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,6,1.4 經(jīng)營模式的六個策略構(gòu)面一、交易對象及市場：對象含顧客、供應(yīng)商、廣告代理商、政府機(jī)關(guān)、 銀行、通路商等。交易市場則考量議價能力與介面的相互依賴程度。二、交易物品：產(chǎn)品線完整性、產(chǎn)品的差異化或標(biāo)準(zhǔn)化策略。三、介面管理：外部組織介面整合（上下游整合、營運效率、原物料供應(yīng)、

7、產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)），內(nèi)部組織間介面整合（價值鏈間的契合、彈性、時效、因應(yīng)環(huán)境變化能力）四、相對規(guī)模：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗曲線、範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)。另外相對規(guī)模尚須考量價值活動之關(guān)聯(lián)性。五、地理涵蓋範(fàn)圍：考量是否採取全球經(jīng)營模式，以及地理涵蓋範(fàn)圍之相對優(yōu)利因素，如：原料產(chǎn)地、生產(chǎn)要素、品牌形象、掌握技術(shù)資訊、財務(wù)調(diào)度、節(jié)稅目的、接近顧客市場等。六、創(chuàng)造優(yōu)勢的因素：時機(jī)的掌握、企業(yè)特質(zhì)、關(guān)鍵資源掌握、人際關(guān)係、財力穩(wěn)定、籌資能力等

8、因素評估。,7,1.5克服企業(yè)經(jīng)營問題點之道 要如何克服上述內(nèi)外之問題點？企業(yè)經(jīng)營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些 力量的 推動，企業(yè)革新才會落實，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一 點。 在企業(yè)經(jīng)營的革新中，有很多項目，例如技術(shù)革術(shù)、合理化、省 力化、機(jī)械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其 中以管理革新及技術(shù)革新為較重要的二項革新。

9、 在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結(jié)合全 員的智慧和力量來達(dá)成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要 想結(jié)合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要 的，如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。,8,,克服經(jīng)營問題邁向成功之路,,,克服經(jīng)營問題邁向成功之路,有競爭力產(chǎn)品,,,有競爭力產(chǎn)品,非常高的品質(zhì),非常低的成本,,,非常高的

10、品質(zhì),非常低的成本,品質(zhì),經(jīng)營,,,品質(zhì),經(jīng)營,企業(yè),體質(zhì),,,企業(yè),體質(zhì),利益,經(jīng)營,,,利益,經(jīng)營,技,術(shù),革,新,,,技,術(shù),革,新,合省機(jī)福省省,理力械利能資,化化化好源源,,,合省機(jī)福省省,理力械利能資,化化化好源源,管,理,革,新,,,管,理,革,新,企業(yè)經(jīng)營革新,集結(jié)全員的智慧及力量,,,企業(yè)經(jīng)營革新,集結(jié)全員的智慧及力量,,,,,,,,,,,,,9,1.6品質(zhì) 經(jīng)營是各項革新的基本 在此

11、要特別強調(diào)的是，這些改進(jìn)和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營結(jié)合，才有其效用。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調(diào)的是各項革新要落實，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變成品質(zhì)經(jīng)營。以品質(zhì)經(jīng)營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。 過去我們經(jīng)營觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營是以利益為中心的經(jīng)營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當(dāng)景氣低靡

12、呈低成長時，很容易發(fā)生困境。這種以利益為中心的經(jīng)營，在轉(zhuǎn)型期中無法應(yīng)付現(xiàn)代的新趨勢。 而品質(zhì)經(jīng)營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業(yè)體質(zhì)提高競爭力的長遠(yuǎn)目標(biāo)上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業(yè)不會因一些外在不利因素動搖根基而發(fā)生困境。,10,何謂品質(zhì)經(jīng)營？即以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實與改善，使質(zhì)、量、成本達(dá)到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取

13、最適利益的經(jīng)營稱之。 以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法做好,,,,製品,工程,工作,業(yè)務(wù),服務(wù),品,質(zhì),,,品,質(zhì),維實,與,改善,,,維實,與,改善,質(zhì),量,成本,,,質(zhì),量,成本,最佳化,,,最佳化,顧客長,期的獲,得滿足,感及安,心感,顧客長,期的獲,得滿足,感及安,心感,,,,,11,HPO的績效經(jīng)營團(tuán)隊2.1績效經(jīng)營的團(tuán)隊 從1970年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建

14、立光明愉快的工作現(xiàn)場為目的。1980年國內(nèi)開始大力推動TQM，主要的重點是放在高階層經(jīng)營者和中堅幹部，但在推行當(dāng)中，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅幹部，如經(jīng)理、廠長、課長等，經(jīng)常存有種種問題點，產(chǎn)生許多困擾，使得TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行HPO所始料未及的。,12,2.2一般中堅幹部的問題點企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下：(1)沒有經(jīng)營意識，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視自己系統(tǒng)份內(nèi)的工作，

15、對公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關(guān)心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。(2) 缺乏主人翁的觀念，認(rèn)為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因而積弱不振。(3) 缺乏明確的任務(wù)職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己系統(tǒng)的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。(4) 維實和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實

16、或是在進(jìn)行改善，只是一味的埋頭猛幹，把系統(tǒng)的工現(xiàn)場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。(5) 存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔(dān)工作的精神。,13,2.3本位主義對組織的負(fù)面作用及造成整體系統(tǒng)利益的損失,所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴的組成部分，透過共同運作以達(dá)成該系統(tǒng)的目標(biāo)。組織中各系統(tǒng)如果抱持『本位主義』，與其他系統(tǒng)劃清界線，成為彼此競爭或互相不協(xié)調(diào)合作，其相互間交互作用的結(jié)果，必

17、定產(chǎn)生生產(chǎn)力的負(fù)數(shù)作用，最後促使公司股東、管理階層、員工個人等均變成人人都是輸家。,14,流程圖管理V.S.金字塔組織圖,生產(chǎn)主系統(tǒng)流程圖,階段0：產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)想,顧客需求研究,設(shè)計與重新設(shè)計,,,原料的驗收與測試,,原料與設(shè)備供應(yīng)商,ABCD,,,,,,配料,燒結(jié),封裝,檢驗,流通,顧客,製程/機(jī)器/原料/方法/成本測試,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,15,2.4系統(tǒng)必須有共同目標(biāo),一個系統(tǒng)必須有目標(biāo)，沒

18、有目標(biāo)就不構(gòu)成系統(tǒng)。系統(tǒng)也必須加以管理，才能有效運作。系統(tǒng)的範(fàn)圍可以大至國家，小至一所學(xué)校一個企業(yè)，我們今天就是要將永臻電子當(dāng)做一個系統(tǒng)來說明： 主系統(tǒng)包括：供應(yīng)商、採購、物管、研發(fā)、 製造、品管、業(yè)務(wù)及顧客。 支援系統(tǒng)包括：財務(wù)、人事、工務(wù)、總務(wù)。 管理系統(tǒng)包括：數(shù)據(jù)分析、管理審查。,16,第三波工業(yè)革命之父戴明博士,他認(rèn)為，產(chǎn)品品質(zhì)是一種「以最經(jīng)濟(jì)的手段，製造出市場最有用的製品」的手

19、段。他不停地灌輸日本人「品質(zhì)散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面」的觀念，更指出品質(zhì)不良的責(zé)任，有85﹪以上可歸咎於管理不當(dāng)，因此管理者應(yīng)與作業(yè)員一起學(xué)習(xí)品質(zhì)的概念，運用統(tǒng)計技術(shù)。,17,3.0 HPO 管理之精神（1）加強主人翁之經(jīng)營者意識，建立有朝氣、有幹勁的系統(tǒng)流程，以經(jīng)營者的意識來經(jīng)營系統(tǒng)，明瞭自己就是系統(tǒng)的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營者立場的長遠(yuǎn)眼光來看整個系統(tǒng)，由被動改為積極主動的參與工作，則系統(tǒng)內(nèi)自然就會產(chǎn)生

20、有朝氣、有幹勁的工作氣氛及高績效。,18,（2）重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，成為盡責(zé)盡 職的主管，對應(yīng)ISO5.1管理責(zé)任 要有效的經(jīng)營管理一個系統(tǒng)，最重要的是必須先明確本系統(tǒng)的任務(wù)、 職掌、權(quán)限才能主動的依照所規(guī)定的職掌、及權(quán)限去遂行各種業(yè)務(wù)，做好自己本份的工作，並有效的完成任務(wù)，成為盡職的主管。（3）發(fā)揮系統(tǒng)的實力，改善品質(zhì)經(jīng)營的績 效 透過HPO管理，提高系統(tǒng)實力，使系統(tǒng)內(nèi)全體人員的實力百分之百發(fā)揮。

21、使每個系統(tǒng)都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經(jīng)營自然會產(chǎn)生最佳的績效。使每個系統(tǒng)有效達(dá)成績效目標(biāo)。,19,,方針目標(biāo),,,,,機(jī)能別管理,機(jī)能別管理,新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證產(chǎn)量管理成本管理標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練,新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證產(chǎn)量管理成本管理標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練,,,HPO管理,部門別管理,。。?！稹稹?。。。○○○,。。。?！?。。。。○,,,,,,,,,,,,,,,,,

22、,,,,,,,,,,,20,3.1邁向高績效的成功組織,21世紀(jì)人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展：將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事、薪資待遇體系的運用中。在企業(yè)中工作的員工是透過完成企業(yè)中的工作來開發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，並在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮自己的能力。員工個人的生存意義，是讓「個人目標(biāo)之實現(xiàn)與企業(yè)組織目標(biāo)」成為一體化。,圓鴻,21,3.1邁向高績效的成功組織,新時代的績效評量：績效評量就是上司必須對部屬日

23、常的職務(wù)操作進(jìn)行詳細(xì)的掌握、觀察、分析等。上司對部屬的勞務(wù)管理的方法必須進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似於棒球的拋接練習(xí)的「面對面溝通與指導(dǎo)」的績效評量模式。績效評量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。,圓鴻,22,3.1邁向高績效的成功組織,FOCUS：組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦－善用並開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。,激勵的員工,滿意的顧客,創(chuàng)造公司

24、業(yè)績,股東的滿意,,,,,成功企業(yè)本質(zhì)：方向明確、制度統(tǒng)合、向心力強,23,圓鴻,3.2什麼是績效（Performance）？,A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（HPT，USA）.,BEHAVIOR（ACTIONS）,ACCOMPLISHMENT（Result）（Valuable Outp

25、ut）,,Assemble and paint the component,Component in inventory ready for shipping.,,24,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素（1）制度/流程,明確目標(biāo)明確角色工作設(shè)計政策明確授權(quán)、效率合理工作量,25,,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素（2）激勵制度,薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極,26,圓鴻,,3.3影響組織績效之八大因素（3）

26、工作指導(dǎo)與強化,教練制鼓勵觀察與回饋認(rèn)同,27,圓鴻,,3.3影響組織績效之八大因素（4）協(xié)助方案,工作協(xié)助文件管理咨商與輔導(dǎo),28,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素（5）執(zhí)行工具,電腦軟件錄影機(jī)計算機(jī)交通工具,29,圓鴻,3.3影響組織績效之八大因素（6）生理環(huán)境,聲音光線溫度辦公室規(guī)劃,30,圓鴻,,3.3影響組織績效之八大因素（7）技巧職能,教育訓(xùn)練在職訓(xùn)練上崗培訓(xùn),31,圓鴻,,3.3影響組

27、織績效之八大因素（8）天生能力,智力情緒智商（EQ）體質(zhì)教育背景內(nèi)在動機(jī),32,圓鴻,,3.4績效循環(huán)（Performance Cycle）,,,,IDPCycle,,,,,,,12月,3月,9月,1月,2月,4月,5月,7月,8月,10月,11月,績效發(fā)展規(guī)劃/共識,期末評量,訓(xùn)練規(guī)劃,晉升調(diào)查職務(wù)規(guī)劃,輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo),薪資調(diào)整,期中檢討確認(rèn),輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo),年度晉升作業(yè),,專案晉升作業(yè),,計劃 / 審查,期中審

28、查,教練,教練,教練,教練,33,圓鴻,3.5績效來自企業(yè)個別價值鍊環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之 加值效應(yīng),消費者心目中之價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價值活動與利潤（Value activities and Margin）所構(gòu)成。,,本流程,,加值結(jié)果＃1,,,,加值結(jié)果＃2,下一過程,,,34,圓鴻,3.6什麼是績效展開模式（Performance Alignment）,A performance is:

29、A synergistic relationship in which the business’s internal work（performance）achieves the intended external alignment purpose.,35,圓鴻,Performance Management House,,績效目標(biāo),個人主要行為,主要績效範(fàn)圍,年度工作計劃,,,,,,,,,,數(shù)量,品質(zhì),成本,效率,文化,方針,職能,願

30、景,團(tuán)隊合作 人員,設(shè)備,質(zhì)量,成本,5S活動,工藝,材料,產(chǎn)量,利潤,士氣,合理化建議,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),,,,,,,,,,,,,,溝通協(xié)調(diào),價值創(chuàng)造,,,消除浪費,,,,,,36,圓鴻,,3.7誰需要績效發(fā)展？,把企業(yè)比喻成人，那麼每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維繫人體重要生理活動的運作?？冃г谄髽I(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標(biāo)?；?/p>

31、是構(gòu)成組織的最小有機(jī)單位，卻能反應(yīng)出問題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有藉內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動企業(yè)整體的進(jìn)步。,37,圓鴻,3.8誰需要績效發(fā)展？,管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機(jī)會。被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經(jīng)由組織中教育訓(xùn)練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。組織或機(jī)構(gòu)（企業(yè)）：藉評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)

32、展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。社會大眾：績效發(fā)展制度實施的成功與否對於公司營運的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標(biāo)。,38,圓鴻,3.9績效發(fā)展的重要性,在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知道怎麼努力來達(dá)成工作上的目標(biāo)，並在其中獲得成長。企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標(biāo)不同，產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Оl(fā)展已與目標(biāo)管理、方針管

33、理及自主管理相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標(biāo)及獎酬，針對每次設(shè)定目標(biāo)所需求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。,39,圓鴻,3.10績效發(fā)展制度的優(yōu)點,透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個人目標(biāo)不斷地整合，達(dá)到雙贏的境界?？冃Оl(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度的情況，並隨時改善工作相關(guān)的行為。主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮

34、企業(yè)內(nèi)的人力資源。主管可以依評估結(jié)果去改善部屬的績效，並協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長。依績效發(fā)展後所實施的在職訓(xùn)練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。,40,圓鴻,3.11 PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。它是：,以員工績效發(fā)展與培育為根基，建構(gòu)出組織及個人發(fā)展相結(jié)合的評量系統(tǒng)，跳脫以往勾選考核表格的模式，給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標(biāo)的決定，及為達(dá)成此目標(biāo)所

35、應(yīng)具備的專長能力作成評估及計劃，而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達(dá)成整體目標(biāo)。,41,圓鴻,3.12成功的擔(dān)任一個職位應(yīng)具備之能力（職能）,,,,,,,,Skill技巧Knowledge 知識,Self-concept自我認(rèn)知,,Visible,Hidden,42,圓鴻,3.13PDP管理流程的三個主要階段,目標(biāo)制定階段：在PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)時有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個職位的「主要績

36、效範(fàn)圍」。成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。員工個人發(fā)展：員工可依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標(biāo)來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計劃。,43,圓鴻,3.14為什麼要採用PDP？,目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成率的平衡鼓勵多方回饋及自我評估以成長與發(fā)展為重點促進(jìn)建設(shè)性的對談、討論及回饋訓(xùn)練主管應(yīng)有能力,44,圓鴻,,3.15 HPO的系統(tǒng)架構(gòu),確定主要績效範(fàn)圍,確定關(guān)鍵性指標(biāo),工作目標(biāo),評量

37、標(biāo)準(zhǔn),,,,,管理方法,,,,培 訓(xùn),,,,,實 施,,數(shù)據(jù)收集期中查檢,,結(jié) 果,,實績管理,,,正差異,負(fù)差異,,,,,技術(shù)性變異,主題選定,攻擊點明確,,方策立案,,方策追究,方策實施,,,,,系統(tǒng)性變異改善,,,,,糾正溝通,,,,,,效果確認(rèn),,效果維持,,,45,圓鴻,控制方式,,,,績效評量與回饋,,,,,4.1 HPO管理實施要領(lǐng)在HPO管理實施要領(lǐng)中，有下列六項

38、具體的實施作法 （1）明確系統(tǒng)任務(wù)、職掌、權(quán)限。（2）實施績效目標(biāo)管理。（3）貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。（4）推行品管圈活動。（5）進(jìn)行專題改善。（6）定期舉行HPO會議。 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。,46,圓鴻,,,各部門單位,任務(wù)、職掌、權(quán)限,日?？冃Ч芾?XX部門,XX部門,XX部門,日 常 業(yè) 務(wù),標(biāo) 準(zhǔn)

39、 化,實 施,品管圈活動,專題改善,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,47,圓鴻,4.2明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限 HPO管理實施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的績效，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實或有效完成。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後

40、針對此項任務(wù)，選用具有達(dá)成任務(wù)實力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會明確並確實的遂行。,48,圓鴻,4.2.1職掌確實劃分清楚 要把職掌確實劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門能有所發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。 職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊與一般棒球隊之差異來 比喻

41、。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。所以每一位 球員都能充分發(fā)揮自己的實力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊，其組成球 員對本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時，常會發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實力。由上面舉的例子，我們

42、可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。,49,,任務(wù),職務(wù),遂行,結(jié)果,責(zé)任,組織,職掌劃分,權(quán)限委讓,評價項目,管理項目,日常績效管理,,,,,,,,,,,,,,,,職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實力,50,4.2.2權(quán)限委讓﹝授權(quán)﹞的過程 同時於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時，對於權(quán)限委讓， (亦即裁決權(quán)的授予)，必須也要能明確。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、

43、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。,51,圓鴻,許多公司因為職權(quán)未有明確的劃分，所以我們常會發(fā)現(xiàn)，課長或擔(dān)當(dāng)者在某種情況發(fā)生時，對是否應(yīng)向上級請示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會擔(dān)心多做多錯之虞。因此，舉凡遇到問題點，無

44、論鉅細(xì)均向上級請示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個公司的運作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。

45、,52,4.2.3權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。因此，對應(yīng)委讓裁決項目的明確化是非常重要。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自然就會重視該事項，負(fù)起責(zé)任，因此，對裁決項目也必須要標(biāo)準(zhǔn)化。 所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠(yuǎn)不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權(quán)限在授予後，

46、擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨時收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時，又可再度授權(quán)。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級主管負(fù)最後責(zé)任的。,53,授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在(1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化，(2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。今以新進(jìn)人員的錄用為例，譬如對新進(jìn)人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體健康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)

47、當(dāng)主管只要確實按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。所以HPO管理的實施時，各級主管必須要實施績效目標(biāo)管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實掌握本部門的 作業(yè)成果。,54,4.3實施績效目標(biāo)管理 績效目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一

48、種績效管理方法，透過績效目標(biāo)管理，部門單位的問題點與改進(jìn)方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)屬下亦可確實掌握。(1) 把握正確的部門績效項目及管制界限基準(zhǔn) 部門的日常作業(yè)成果是否有效的達(dá)成任務(wù)的評價項目， 稱謂部門評價項目，最好能儘量的大小項都同時列出 然後再依重要度或問題較多的項目選出，作為績效管 理的項目，這就是部門績效管理項目。 對每一項部門評價項目

49、必須依經(jīng)營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達(dá)成的理想(目標(biāo))，並依部門 的實力訂出管制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標(biāo)管理表如附表所示。,55,(2) 負(fù)差異出現(xiàn)時立刻進(jìn)行原因分析並採取措施 要想使各部門管理項目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定 達(dá)成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費用要減少到??萬元以下，則各部門的開支與費用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出….等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定

50、後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進(jìn)行查檢工作，對作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計，所得結(jié)果稱之謂實績，再根據(jù)此實績與基準(zhǔn)比較。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為5%，遂行結(jié)果為4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進(jìn)行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 假如較基準(zhǔn)為差時，譬如，原訂不良率基準(zhǔn)為5%，所遂行結(jié)果為7%，(通常以「+」符號表示較基準(zhǔn)好，以「-」符號表示較基準(zhǔn)差)，這時就必須要馬上進(jìn)行原因分析，然後採取措施，轉(zhuǎn)動PDCA管

51、理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。,56,(3) 部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「-」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。 透過績效目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道系統(tǒng)的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上也無

52、法表現(xiàn)出好的實績。 若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練(屬應(yīng)急措施)，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。,57,(4) 實施績效目標(biāo)管理發(fā)揮部門實力 事實上，績效目標(biāo)管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「-」出現(xiàn)時，就即時進(jìn)行原因分析，採取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動， 將日常管理與PD

53、CA連結(jié)起來，一定會發(fā)揮極大效果。 在HPO管理中管制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，管制基準(zhǔn)是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達(dá)到為原則。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率15%或效率65%，但若這是部門的實際作業(yè)實力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn)。,58,圓鴻,假如管理要項的基準(zhǔn)未依部門的實力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率65%的實力，卻定下效率80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦

54、法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達(dá)不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。能確實做好HPO管理，相信經(jīng)過不斷的維實與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為提高、進(jìn)步的。而且，HPO管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。,59,4.4貫徹標(biāo)準(zhǔn)化(1) 貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進(jìn)及儲蓄依據(jù)各

55、企業(yè)實況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標(biāo)準(zhǔn)書。有組織的靈活有效運用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)內(nèi)各部門單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對每一項作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實運轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場的技術(shù)不斷的儲蓄，水準(zhǔn)

56、日益提高。即使是新進(jìn)人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標(biāo)準(zhǔn)，使系統(tǒng)整體的技術(shù)得以有效的改進(jìn)、儲蓄，部門之實力自然日益增強。,60,同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運轉(zhuǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。(2)管理基準(zhǔn)須靠

57、查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實 HPO管理是將管理項目依基準(zhǔn)來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達(dá)到實力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能維持一定的實力；若是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實力就不一定是真正的實力。 要維持基準(zhǔn)的實力，各部門就必須要遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)，所表現(xiàn)的實績，才能在基準(zhǔn)以上；負(fù)差異若出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修改標(biāo)準(zhǔn)，使部門的作業(yè)日益改進(jìn)，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實力亦將可更為穩(wěn)定。,61,經(jīng)由專題改善找出的Know-how

58、也必須標(biāo)準(zhǔn)化，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)。 如此，經(jīng)過PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，部門的標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)會愈來愈高，每個個人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲蓄成為公司的資產(chǎn)。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的功效才會充分發(fā)揮。所以，貫徹標(biāo)準(zhǔn)化可說是HPO管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。,62,1.重複次數(shù)很高

59、者 2.能系統(tǒng)化者 3.需要量多者 4.同樣的手續(xù)、方法、步驟 5.由多數(shù)人重複在做者 6.不良抱怨缺點等發(fā)生次數(shù) 很高者,,標(biāo)準(zhǔn)化,個人技術(shù),公司技術(shù),,有效轉(zhuǎn)換,個人技術(shù)有效地累積成公司技術(shù),,63,4.5推行品管圈活動 事實上，要達(dá)到績效經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實力才能充分

60、發(fā)揮出來。 (1) 落實HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經(jīng)營之成效有著極大影 響的事實是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實，現(xiàn)場基層人員確實蘊藏 著無限的人力資源。所以，要如何有效的開發(fā)這寶 貴的資源，可說是部門管理中的重要任務(wù)。,64,圓鴻,另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制

61、定好後的do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實施，而由班組長負(fù)責(zé)。若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實力，在這種情況下，無論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好，HPO管理PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大打折扣，HPO管理也就無法發(fā)揮真正的實效。,65,(2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應(yīng)用全體的力量，使

62、每一個人的見解可以表達(dá)， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標(biāo)準(zhǔn)化工作。因為經(jīng)由圈活動之研究，所有標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願意遵守，進(jìn)而確實做好績效要項管理； 能確實做好績效要項管理後，相信經(jīng)過不斷的維實與改善，作業(yè)方法與管制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為進(jìn)步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實力達(dá)成質(zhì)、量、成本的最佳目標(biāo)。,66,因為若是不實施品管圈活動，現(xiàn)場基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場出賣勞力，由

63、於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場人員能確實依照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使系統(tǒng)的無限人力資源能完全開發(fā)。所以，HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達(dá)成質(zhì)、量、成本、效率至最佳效果的任務(wù)；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。,67,,部門績效要項管理

64、發(fā)揮成效,人人員素質(zhì)技技術(shù)能力工工作態(tài)度,開發(fā)人力資源勞力+腦力維實與改善自己工作現(xiàn)場,現(xiàn)場改善小組活動,,,,,68,4.6進(jìn)行專題改善 一個部門，若不能無時無刻的進(jìn)行改善活動，必會 發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現(xiàn) 象就會像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā) 生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。(1) 進(jìn)行專題改善提高部門的管理基準(zhǔn) 所謂改善，

65、就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準(zhǔn)，提高實力的活動。 但是，只轉(zhuǎn)動以績效要項管理為主體的PDCA的輪子，雖然會有進(jìn)步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進(jìn)步的速度卻不會很快，僅能達(dá)到維實的效果。,69,圓鴻,(2)專題改善須應(yīng)用QC改善歷程法結(jié) 合固有技術(shù)及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進(jìn)行專題改善，進(jìn)行專題改善必須將

66、固有技術(shù)和統(tǒng)計方法結(jié)合起來，並應(yīng)用QC改善歷程法。一般常利用QC七大手法、田口品質(zhì)工程法等統(tǒng)計手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的Know-how，Know-how找到以後，再予以標(biāo)準(zhǔn)化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。能夠如此不斷的找出更好的Know-how，達(dá)成目標(biāo)，使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準(zhǔn)，同時再以此基準(zhǔn)確實進(jìn)行績效要項管理，做好維實的管理。 如此，不斷的進(jìn)行維實與改善，使維實與改善的PDCA管理循環(huán)不斷

67、的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。,70,,部門實力往上提昇的做法,改善活動,CD維實A P,CD維實AP,CD維實AP,CD維實AP,,,,,,,,,,,,,,,題目：降低XX成本基準(zhǔn)→目標(biāo)60元/個→50元/個,改善活動,改善活動,71,4.7定期舉行系統(tǒng)管理實績會議(1) 系統(tǒng)的PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動 部門主管對遂行的結(jié)果必須要確實瞭解掌握，應(yīng)要求屬下各單位將每月

68、遂行的結(jié)果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運狀況。 這時，亦正好給予部門主管時機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。因只有在「-」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。,72,管理項目均為「+」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進(jìn)行

69、，若「-」出現(xiàn)時，就必須要求詳細(xì)的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出原因，採取改善對策。透過HPO管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門管理實績月報表上，也無法表現(xiàn)出好的實績。若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動PDCA，各部門作業(yè)便能