會計學(xué)專業(yè)畢業(yè)論文--論公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制制度研究

1、<p><b>　　會計學(xué)專業(yè)畢業(yè)論文</b></p><p>　　論公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制制度研究</p><p>　　[中文摘要]隨著我國資本市場接連出現(xiàn)的一系列觸目驚心的會計信息造假事件，企業(yè)內(nèi)部控制制度己成為理論界和實務(wù)界廣泛關(guān)注的熱點問題。本文借鑒COSO報告對內(nèi)部控制的概念來分析現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制下的內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀及成因，并提出進(jìn)一步完善企業(yè)

2、內(nèi)部控制制度的一些建議。</p><p>　　[關(guān)鍵詞] 公司治理機(jī)制 內(nèi)部會計控制制度 現(xiàn)代企業(yè)</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　中文摘要及關(guān)鍵詞</b></p><p>　　引言……………………………………………………………………………………1

3、</p><p>　　1企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀………………………………………………………………1</p><p>　　1.1內(nèi)部控制在概念上不統(tǒng)一………………………………………………………1</p><p>　　1.2對內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識不足…………………………………………………2</p><p>　　1.3內(nèi)部控制執(zhí)行不力…………………………

4、……………………………………2</p><p>　　1.4在內(nèi)控制度設(shè)計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向…………………2</p><p>　　1.5與西方國家相比還有很大的差距………………………………………………2</p><p>　　2有效內(nèi)部控制的構(gòu)成要素分析……………………………………………………3</p><p>　　2.1恰當(dāng)?shù)?/p>

5、組織結(jié)構(gòu)…………………………………………………………………3</p><p>　　2.2優(yōu)良的信息管理…………………………………………………………………4</p><p>　　2.3有效的激勵與約束方法…………………………………………………………4</p><p>　　3如何建立并有效實施內(nèi)部控制制度………………………………………………6</p>&l

6、t;p>　　3.1建立一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境…………………………………………………6</p><p>　　3.2建立一個有效的會計系統(tǒng)………………………………………………………7</p><p>　　3.3建立內(nèi)控監(jiān)督機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控隊伍建設(shè)………………………………………7</p><p>　　4公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制框架如何有機(jī)結(jié)合……………………………………

7、8</p><p>　　4.1管控模式的銜接…………………………………………………………………8</p><p>　　4.2組織結(jié)構(gòu)的銜接…………………………………………………………………9</p><p>　　4.3績效管理的銜接…………………………………………………………………9</p><p>　　4.4激勵機(jī)制的銜接………………………

8、………………………………………10</p><p>　　4.5高管選拔的銜接………………………………………………………………11</p><p>　　4.6財務(wù)管理的銜接………………………………………………………………11</p><p>　　4.7信息披露的銜接………………………………………………………………11</p><p>　　4.8

9、社會責(zé)任的銜接………………………………………………………………12</p><p>　　參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………14</p><p>　　我國已加入WTO，我國的經(jīng)濟(jì)將會更快、更廣泛地融入到全球經(jīng)濟(jì)一體化中，我國的企業(yè)不僅要面對國內(nèi)市場的競爭，而且要面對異常激烈的全球性競爭?！皟?yōu)勝劣汰”是市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，企業(yè)要在新的環(huán)境、新的形勢下獲得生存和發(fā)

10、展，必須要加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、科學(xué)管理”為特征的現(xiàn)代企業(yè)制度，切實轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，使企業(yè)真正成為“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善”的市場經(jīng)濟(jì)競爭的主體。</p><p>　　國際、國內(nèi)的客觀環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)管理的現(xiàn)狀都要求每個企業(yè)必須提高自身的經(jīng)營管理水平，而內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，因此現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制下的企業(yè)必須建立健全內(nèi)部控制制度，以不斷提高經(jīng)營管理效率和

11、經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。</p><p>　　1企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀</p><p>　　我國由于實行市場經(jīng)濟(jì)時間二十年的時間，企業(yè)剛剛認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性，對內(nèi)部控制的研究和實踐正處于摸索階段，內(nèi)控思想散見于各部門、各組織的相關(guān)文件中，呈現(xiàn)出比較混亂的局面。主要表現(xiàn)在： </p><p>　　1.1內(nèi)部控制在概念上不統(tǒng)一&

12、lt;/p><p>　　我國尚未正式提出權(quán)威性很高的內(nèi)部控制概念，對于內(nèi)部控制的完整性、合理性及有效性更是缺乏一個公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)體系?，F(xiàn)行的規(guī)范制度中，只有審計準(zhǔn)則第九號《企業(yè)內(nèi)部控制與審計風(fēng)險》和新修訂的《會計法》正式提出了若干與內(nèi)部控制相關(guān)的要求，但立足點和出發(fā)點分別是從報表審計的角度和對企業(yè)內(nèi)部會計控制的規(guī)定的角度來進(jìn)行的規(guī)范。剛剛發(fā)布的《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》只是限于會計領(lǐng)域，而且該規(guī)范的諸多內(nèi)容是非常原則性的。

13、一些企業(yè)管理者對內(nèi)部控制也存在很多誤解，如有的認(rèn)為內(nèi)部控制就是不相容會計崗位的分離，有的認(rèn)為內(nèi)部控制就是報賬規(guī)定，有的認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部紀(jì)律要求等等。</p><p>　　1.2對內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識不足</p><p>　　由于內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值，間接效益也需要較長的周期才能看出，而且需要多設(shè)置人員崗位，需要制定大量的規(guī)章制度，需要增加辦事環(huán)節(jié)和程序，因而多數(shù)企業(yè)把精力主要放

14、在生產(chǎn)和營銷上；有的認(rèn)為加強(qiáng)內(nèi)部控制，束縛了自己的手腳，影響辦事效率；甚至有的認(rèn)為搞內(nèi)部控制就是對自己人的不信任，容易制造內(nèi)部矛盾等。新疆眾和公司任用服刑犯掌管4.4億資產(chǎn)的案例就是一個突出的案例。 </p><p>　　1.3內(nèi)部控制執(zhí)行不力</p><p>　　我國現(xiàn)有內(nèi)部控制只注重制度的文字編寫環(huán)節(jié)，嚴(yán)重忽略了如何執(zhí)行制度、判斷和報告制度執(zhí)行的狀況、矯正制度執(zhí)行的偏差等方面。許多企業(yè)

15、的內(nèi)部控制制度是掛在墻上、寫在紙上制度，實際執(zhí)行情況可想而知。企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況評價、報告等也鮮有實施。 </p><p>　　1.4在內(nèi)控制度設(shè)計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向</p><p>　　財政部門著重抓了內(nèi)部會計控制建設(shè)，財政部于1986年頒發(fā)《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》，2001年以來發(fā)布了四個內(nèi)部會計控制規(guī)范。證券監(jiān)管部門對上市公司內(nèi)部控制的報告作了一些規(guī)定，2000

16、年國家證監(jiān)會發(fā)布了《公開發(fā)行證券公司信息披露變報規(guī)則》，對公開發(fā)行證券的金融企業(yè)內(nèi)部控制的披露作了一點要求。中國注冊會計師協(xié)會對事務(wù)所的內(nèi)部控制作了要求。國家審計署實施的《中華人民共和國國家審計基本準(zhǔn)則》對內(nèi)控制度的測試當(dāng)作“作業(yè)準(zhǔn)則”予以規(guī)定。整體來看，全國沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和規(guī)劃，各部門只在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，針對具體事件制定要求。 </p><p>　　1.5與西方國家相比還有很大的差距</p>&

17、lt;p>　　雖然理論界對西方整體框架理論的科學(xué)性有所認(rèn)識，但部分理論界人士、多數(shù)政策制定者、大部分企業(yè)管理當(dāng)局對內(nèi)部控制的認(rèn)識尚有待統(tǒng)一和提高。</p><p>　　2有效內(nèi)部控制的構(gòu)成要素分析</p><p>　　企業(yè)實施內(nèi)部控制的根本目的，是保證自己的目標(biāo)得以實現(xiàn)。而企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)與否，在很大程度上取決于內(nèi)部控制是否科學(xué)、有效?？茖W(xué)、有效的內(nèi)部控制作為一個系統(tǒng)，是由一定的基本要

18、素構(gòu)成的。盡管不同產(chǎn)業(yè)、不同規(guī)模、不同文化背景的企業(yè)其內(nèi)部控制不盡相同，同一個企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同外部環(huán)境，甚至同一企業(yè)分布在不同地區(qū)、不同產(chǎn)業(yè)的分支機(jī)構(gòu)在同一時期的內(nèi)部控制也存在差異，但面對初露端倪的知識經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮，對任何一個公司制企業(yè)來說，從企業(yè)整體運行而不僅僅從資金運行、從引導(dǎo)與約束并重而不是以約束為主的角度看，只要其內(nèi)部控制是科學(xué)、有效的，則該企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)至少應(yīng)具備下列6個構(gòu)成要素。</p>

19、<p>　　2.1恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)</p><p>　　組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，也是內(nèi)部控制的重要載體，在整個管理系統(tǒng)中起著“骨架”作用。建立恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，即科學(xué)合理地設(shè)置企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)(或組織，下同)與崗位、確定機(jī)構(gòu)與崗位職責(zé)以及各個機(jī)構(gòu)、各個崗位間的相互關(guān)系，是對人流、物流、信息流實現(xiàn)有效內(nèi)部控制的基本前提。換言之，只有具備了符合本企業(yè)實際的組織結(jié)構(gòu)，才有可能使三者科學(xué)合理地流通，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)

20、的目標(biāo)。 恰當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的確定，應(yīng)當(dāng)以本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)經(jīng)營特點、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的成長階段、企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)所處的文化背景及本企業(yè)文化狀況、企業(yè)最高管理當(dāng)局的管理哲學(xué)與經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境及其不確定狀況等因素為依據(jù)。應(yīng)當(dāng)在分析這些因素的基礎(chǔ)上，合理設(shè)置組織體系；對各個機(jī)構(gòu)和崗位，分別授予其完成任務(wù)所必需的權(quán)力、分清各自的職責(zé)，使每一項業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和員工負(fù)責(zé)。</p><p>　　在職責(zé)

21、分解的同時應(yīng)搞好整合，使整個企業(yè)的組織體系在相互制衡的前提下協(xié)調(diào)高效地運行。除了每個組織和董事會及其所屬各專門委員會成員、監(jiān)事會成員、經(jīng)營者和其他員工(以下統(tǒng)稱“員工”)，應(yīng)明確了解自己在整個組織體系中的地位和作用、自己的工作與他人工作的相關(guān)性，并認(rèn)真履行自己的職責(zé)之外，首要的任務(wù)是根據(jù)既相互牽制、又相互促進(jìn)的原則，使每一項業(yè)務(wù)的全部處理過程或過程中的重要環(huán)節(jié)，不是由一個機(jī)構(gòu)或崗位單獨完成，而是由兩個或兩個以上的機(jī)構(gòu)或崗位在相互協(xié)調(diào)、相

22、互促進(jìn)、相互制約的基礎(chǔ)上完成。要做到這一點，關(guān)鍵是制定并嚴(yán)格執(zhí)行科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度，明確各個機(jī)構(gòu)，各個崗位之間的相互關(guān)系。科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，要求每項業(yè)務(wù)都要經(jīng)過既定的步驟，每個步驟都需要辦理一定的手續(xù)。業(yè)務(wù)處理的這些步驟與手續(xù)，既是完成各項業(yè)務(wù)活動所必須的環(huán)節(jié)，又是確保這些業(yè)務(wù)活動達(dá)到預(yù)期目的的措施?？茖W(xué)的決策程序是科學(xué)的業(yè)務(wù)流程的核心內(nèi)容。規(guī)章制度作為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為規(guī)范，既是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，又是實

23、施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)都應(yīng)依據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、機(jī)構(gòu)與崗位的設(shè)置等方面的情況，科學(xué)設(shè)計并嚴(yán)格遵守各項業(yè)務(wù)流程，</p><p>　　誠然，組織結(jié)構(gòu)是在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部諸多因素的基礎(chǔ)上確立的，也應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件的不斷變化而及時做出必要的調(diào)整。</p><p>　　2.2優(yōu)良的信息管理</p><p>　　準(zhǔn)確、及時并最大限度地充分獲取和運用來自企業(yè)內(nèi)外部與

24、本企業(yè)有關(guān)的技術(shù)、市場、管理等諸方面的信息，是實現(xiàn)有效內(nèi)部控制的前提，也是實施優(yōu)良信息管理的結(jié)果。</p><p>　　要實現(xiàn)對有關(guān)信息的優(yōu)良管理，就必須對這些信息及時予以識別、獲取和加工，并采用便于有關(guān)組織及其員工在履行其職責(zé)時使用這些信息的形式，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行縱向與橫向的有效傳遞。要做到這一點，最高管理當(dāng)局應(yīng)向全體員工提出各自的信息管理職責(zé)必須得到認(rèn)真履行的明確要求，每個組織和員工應(yīng)當(dāng)了解自己在信息管理系統(tǒng)中

25、的地位和作用，每個組織和員工應(yīng)當(dāng)具有搜集、處理、傳遞有關(guān)信息的明確責(zé)任和條件，整個企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備自上而下、自下而上與橫向傳遞有關(guān)信息的有效途徑和機(jī)制。只有這樣，才能及時準(zhǔn)確地為有關(guān)管理當(dāng)局和員工建立、完善內(nèi)部控制制度與企業(yè)文化，提供必要且盡可能充分的依據(jù)。</p><p>　　各亞管理層管理當(dāng)局及其員工，在日常工作中都會接觸到一些關(guān)于技術(shù)、市場、管理等方面的信息甚至關(guān)鍵性信息，他們最先認(rèn)識到問題與機(jī)遇的存在。要使這

26、些信息能夠及時、準(zhǔn)確地傳遞給有關(guān)管理當(dāng)局，除了應(yīng)當(dāng)建立一個開放和暢通的信息傳遞渠道以外，有關(guān)管理當(dāng)局還必須具有傾聽這些信息的強(qiáng)烈愿望，使員工和各亞管理層管理當(dāng)局相信，最高管理當(dāng)局和其他有關(guān)管理當(dāng)局愿意了解他們所反映的情況并能夠有效地利用這些信息，進(jìn)而愿意將有關(guān)信息及時向有關(guān)方面反映，包括將重大信息向最高管理當(dāng)局反映。這樣做，有利于有關(guān)管理當(dāng)局甚至員工個人，根據(jù)得到的信息及時做出正確的決策，包括找出內(nèi)部控制的潛在或顯現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，并及時采

27、取相應(yīng)的預(yù)防或糾正措施。</p><p>　　信息搜集、處理、傳遞的方式方法和范圍，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的情況，及時做出相應(yīng)的調(diào)整，以確保信息的及時、準(zhǔn)確和有效。</p><p>　　2.3有效的激勵與約束方法</p><p>　　要使企業(yè)的內(nèi)部組織、崗位乃至整體的行為及其結(jié)果始終保持與企業(yè)的目標(biāo)相一致，就必須采用一系列有效的激勵與約束方法。不同的企業(yè)，或者同一

28、個企業(yè)在不同的內(nèi)外部環(huán)境下，所采取的激勵與約束方法也應(yīng)有所不同。常用的方法應(yīng)當(dāng)包括：</p><p>　　1）科學(xué)的業(yè)績評價。針對不同的組織和崗位分別制定科學(xué)合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考量和評價方法，在排除當(dāng)事人不可控因素影響的條件下，對工作業(yè)績區(qū)分出優(yōu)良(尤其是善于創(chuàng)新)、合格和不佳，并分別給予經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性獎勵和處罰；以此促進(jìn)廣大員工的工作動機(jī)與行為得到優(yōu)化。</p><p>　　2

29、）科學(xué)的目標(biāo)管理。組織全體員工分別參 加有關(guān)工作目標(biāo)的制定，并將企業(yè)目標(biāo)層層分解，落 實到每個員工，使其在工作中自覺地發(fā)揮自己的聰 明才智，盡自己的最大努力預(yù)防和糾正偏差，實現(xiàn)工 作目標(biāo)。尤其是讓全體員工參與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，更有利于激發(fā)廣大員工的積極性，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)協(xié)同奮斗。</p><p>　　3）科學(xué)的財務(wù)管理、會計核算與統(tǒng)計。首先，制定并督促實施科學(xué)合理的財務(wù)政策、會計政策和費用政策，使經(jīng)營者及有關(guān)

30、亞管理層責(zé)任中心管理當(dāng)局在這些政策的指導(dǎo)或限制下開展企業(yè)的財務(wù)管理、會計核算和把握費用開支。其次，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，將財務(wù)政策具體化，制定出可操作性強(qiáng)的一系列財務(wù)制度，并予以嚴(yán)格執(zhí)行，促使包括董事會在內(nèi)的各級管理當(dāng)局的財務(wù)行為合理化。尤其是通過科學(xué)地編制和執(zhí)行預(yù)算，控制有關(guān)經(jīng)營行動，以合理配置所擁有的經(jīng)濟(jì)資源，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。其三，根據(jù)會計政策制定符合本企業(yè)實際的科學(xué)合理的會計制度，并嚴(yán)格按這些制度處理會計事項，以借助會計的控制

31、功能，促使經(jīng)營者和各亞管理層責(zé)任中心管理當(dāng)局確保受托管理財產(chǎn)的安全；借助會計的反映功能，使董事會、經(jīng)營者等有關(guān)方面，及時了解企業(yè)整體及各個責(zé)任中心所經(jīng)營資源的來龍去脈、資源的運作情況和經(jīng)營成果，并據(jù)以評價和調(diào)控其經(jīng)營活動。其四，通過及時、系統(tǒng)、科學(xué)地收集、處理、存貯、輸出與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動有關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，尤其是提供科學(xué)的監(jiān)測、預(yù)警、中止信號，為有關(guān)方面的決策提供科學(xué)的依據(jù)。</p><p>　　4）科學(xué)的授權(quán)。每項經(jīng)

32、濟(jì)與管理活動都必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)批準(zhǔn)，使每個組織和員工都以所授權(quán)力作為開展各項活動的依據(jù)，以此促進(jìn)其既充分履行自己的職責(zé)；又防止隨意取得或花費有關(guān)資源。授權(quán)分為一般授權(quán)與特定授權(quán)。一般授權(quán)指管理當(dāng)局制定整個組織應(yīng)當(dāng)遵循的政策，由全體員工根據(jù)這些政策中關(guān)于鼓勵和限制的規(guī)定，分別開展各項業(yè)務(wù)。特定授權(quán)指管理當(dāng)局對某些特殊業(yè)務(wù)實行逐個審批，由有關(guān)組織和員工根據(jù)專門授予的權(quán)力開展有關(guān)業(yè)務(wù)。授權(quán)應(yīng)堅持四項重要原則，一是授權(quán)政策必須由最高管理當(dāng)局制

33、定；二是有權(quán)進(jìn)行一般授權(quán)和特定授權(quán)的員工或組織，應(yīng)當(dāng)具備與所審批業(yè)務(wù)的性質(zhì)和重要性相稱的地位，這是保證有效授權(quán)的重要環(huán)節(jié)；三是既要防止權(quán)力重疊，又要防止權(quán)力真空；四是所授權(quán)力不能使員工被動地等待領(lǐng)導(dǎo)，而是能夠主動地面對遇到的問題，并在自己的職權(quán)范圍內(nèi)主動解決問題。授權(quán)的方式方法，應(yīng)當(dāng)能夠使關(guān)鍵崗位員工的職責(zé)得到明確、充分的規(guī)定。</p><p>　　3如何建立并有效實施內(nèi)部控制制度</p><

34、p>　　要建立、修正和維護(hù)一個企業(yè)的內(nèi)部控制制度，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)從以下三個方面考慮：</p><p>　　3.1建立一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境。</p><p>　　1）管理者當(dāng)局必須樹立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，如果管理者不愿為實現(xiàn)預(yù)算、利潤和其他財務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)重視管理，不愿設(shè)立內(nèi)控制度或不能遵守建立的內(nèi)控制度，控制環(huán)境將受到很不利的影響。</p><p>　　2

35、）設(shè)立合理的組織機(jī)構(gòu)，確認(rèn)相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系，為每個組織劃分責(zé)任權(quán)限。公司內(nèi)部的組織與管理機(jī)構(gòu)主要包括股東會（或股東代表大會）、董事會、經(jīng)理班子和監(jiān)事會。</p><p>　　3）充分發(fā)揮審計的作用。管理信息約80％來源于會計資料，管理信息的可靠性取決于會計資料的真實程度。因此，在進(jìn)行重大決策的機(jī)構(gòu)如董事會內(nèi)可設(shè)置一個審計委員會，監(jiān)督會計報表，協(xié)助董事會與公司外部及內(nèi)部審計人員直接溝通。審計委員會的建立有利

36、于公司保持良好的內(nèi)部控制，內(nèi)部審計促成好的控制環(huán)境的建立，同時也為改進(jìn)內(nèi)部控制制度提供建設(shè)性意見。</p><p>　　4）各職能部門授權(quán)一定要明確，因事設(shè)人、視能授權(quán)、責(zé)任到位，且責(zé)任與權(quán)利對等。若管理當(dāng)局明確建立了授權(quán)和分配責(zé)任的方法，就可以大大增強(qiáng)組織的控制意識。</p><p>　　4）人事政策要確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能力與正直品行。要做好公司人員的選拔任用、后續(xù)教育

37、工作，制訂并執(zhí)行據(jù)業(yè)績考評給予合適的待遇及晉升等有關(guān)政策。</p><p>　　6）各種管理控制方法靈活運用。常用的管理控制方法有計劃控制、目標(biāo)控制、預(yù)算控制、定額控制、進(jìn)度控制、規(guī)章制度控制等。</p><p>　　3.2建立一個有效的會計系統(tǒng)。</p><p>　　建立一個有效的會計系統(tǒng)，實施會計控制是內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵。在企業(yè)以會計準(zhǔn)則為指導(dǎo)，自行設(shè)計會計制度

38、日漸成為國家對會計的管理體制的情況下，會計系統(tǒng)的建立也就是企業(yè)會計制度的設(shè)計。會計制度的設(shè)計不僅包括規(guī)定會計賬戶、賬簿、會計報表等內(nèi)容的編制說明，還包括發(fā)生在企業(yè)各部門間各類經(jīng)營管理活動中會計處理程序的具體規(guī)定，把內(nèi)部控制抽象性、要素性的方法和程序融化為企業(yè)會計制度中具體可操作的方法與程序。</p><p>　　3.3建立內(nèi)控監(jiān)督機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控隊伍建設(shè)。</p><p>　　內(nèi)控監(jiān)督機(jī)構(gòu)對

39、每個崗位、每個部門和各項業(yè)務(wù)實施全面監(jiān)督反饋制度，實現(xiàn)與行政管理交叉控制，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。內(nèi)部控制必須被監(jiān)督，監(jiān)督是一種隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程，只有施行切實可靠的監(jiān)控，才能及時發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題。</p><p>　　4公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制框架如何有機(jī)結(jié)合</p><p>　　公司治理模式與內(nèi)部控制體系既相互影響，又相互促進(jìn)；既相互交叉，又各有側(cè)重；既具有一

40、致的最終目標(biāo)，又在內(nèi)容上相互關(guān)聯(lián)。這種密切關(guān)系使得公司治理模式與內(nèi)部控制體系可以在戰(zhàn)略管理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)定、績效管理、激勵機(jī)制、高管選拔、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、信息披露、社會責(zé)任等方面進(jìn)行有機(jī)銜接。公司治理模式與內(nèi)部控制體系銜接的方式有兩種：一是，公司治理契約在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步延伸；二是，擴(kuò)展內(nèi)部控制體系的內(nèi)涵。前者是自上而下運動，后者是自下而上運動，其中董事會與經(jīng)理層是公司治理模式與內(nèi)部控制體系有機(jī)銜接的紐帶。</p&

41、gt;<p>　　4.1管控模式的銜接</p><p>　　選擇不同的管控模式，公司治理模式與內(nèi)部控制體系具有不同的銜接內(nèi)容。財務(wù)控股模式重在財務(wù)目標(biāo)達(dá)成上的銜接；戰(zhàn)略指導(dǎo)模式重在業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展，投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育上的銜接；戰(zhàn)略控制模式重在圍繞主業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，公司整體運營協(xié)調(diào)，投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育上的銜接；操作管理模式重在各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為統(tǒng)

42、一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長，對行業(yè)成功因素的集中控制與管理上的銜接。</p><p>　　股東會采用什么樣的管控模式控制企業(yè)，直接影響股東會、監(jiān)事會與董事會之間基于股東價值理念的授權(quán)關(guān)系。如，財務(wù)控股模式表明股東放權(quán)意愿強(qiáng)烈，更加關(guān)注結(jié)果，董事會具有較大的經(jīng)營管理權(quán)，可供支配的資源比較豐富，相應(yīng)的監(jiān)事會將承擔(dān)更多的監(jiān)督約束職責(zé)。操作管理模式表明股東放權(quán)意愿較弱，更加關(guān)注過程，對企業(yè)運營介入較深，董事會受到更多的權(quán)

43、力與資源限制，更多的從事決策執(zhí)行工作，監(jiān)事會的監(jiān)督約束職責(zé)與作用相對會弱化。</p><p>　　股東會應(yīng)該綜合考慮自身的放權(quán)意愿、關(guān)注過程/結(jié)果的價值理念，根據(jù)業(yè)務(wù)組合的關(guān)聯(lián)性、業(yè)務(wù)單位的獨立性以及地域分布，選擇合適的管控模式，并以管控模式為紐帶，實現(xiàn)公司治理模式與內(nèi)部控制體系的有機(jī)銜接。</p><p>　　4.2組織結(jié)構(gòu)的銜接</p><p>　　從組織結(jié)構(gòu)來

44、看，公司治理結(jié)構(gòu)主要包括股東會、監(jiān)事會、董事會和經(jīng)理層，其中董事會是核心，總經(jīng)理之下的次級執(zhí)行層未納入傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)考慮范疇。內(nèi)部控制體系則包括董事會、經(jīng)理層和次級執(zhí)行層，其中經(jīng)理層處于核心地位。因此，從組織結(jié)構(gòu)來看，董事會和經(jīng)理層既是公司治理結(jié)構(gòu)的主體，又是內(nèi)部控制體系的主體，在公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制體系的控制主體上存在交叉。</p><p>　　董事會與經(jīng)理層都屬于經(jīng)營者，只不過董事會是直接受股東會的委托，

45、而經(jīng)理層是直接受董事會的委托，間接受股東會委托。公司治理模式與內(nèi)部控制體系的銜接，需要監(jiān)事會真正發(fā)揮作用，對董事會與經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督制約，否則，很容易導(dǎo)致董事會與經(jīng)理層合謀現(xiàn)象。</p><p>　　在具體的職能及部門設(shè)置上，監(jiān)事會應(yīng)與董事會下的審計委員會、內(nèi)控體系中的審計部區(qū)別開來，三者應(yīng)該同時存在，分屬不同的層級，對不同的上級負(fù)責(zé)，履行不同的監(jiān)督職能，三者之間不應(yīng)存在兼職現(xiàn)象，并且后兩者要接受前者的監(jiān)督。提名委

46、員會、績效考核委員會、薪酬委員會應(yīng)與人力資源部區(qū)別開來，四者應(yīng)該同時存在，前三者屬于治理層面的，可以存在兼職現(xiàn)象，都對董事會負(fù)責(zé)，后者屬于內(nèi)控層面的，與前三者不應(yīng)存在兼職現(xiàn)象，并且后者要接受前三者的監(jiān)督。</p><p>　　4.3績效管理的銜接</p><p>　　公司治理模式與內(nèi)部控制體系基于績效管理的銜接，主體體現(xiàn)在績效評價的內(nèi)容、績效評價的周期以及績效評價的程序三個方面。</

47、p><p>　　從績效評價的內(nèi)容來講，如果股東會僅僅關(guān)注投資回報，就會以滯后的財務(wù)指標(biāo)要求董事會，董事會將延續(xù)股東會的意圖，把財務(wù)目標(biāo)視為唯一重要的目標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況成為董事會、經(jīng)理層乃至次級執(zhí)行層最為核心的考核評價內(nèi)容。這樣做通常會導(dǎo)致決策短視或短期行為，而傳統(tǒng)的績效評價基本就是按照這個思路進(jìn)行的。隨著市場的變化以及企業(yè)競爭的加劇，越來越多的董事會發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)成股東會制定的財務(wù)目標(biāo)，除了進(jìn)行開源節(jié)流經(jīng)營活動之外

48、，還需要關(guān)注客戶的需求與滿意度，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運營的效率，關(guān)注企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長，即以更加平衡的角度達(dá)成企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。所以，很多企業(yè)引入平衡計分卡工具對經(jīng)理層以及次級執(zhí)行層進(jìn)行績效評價。</p><p>　　從績效評價的周期來講，如果股東會的價值理念是更加關(guān)注結(jié)果，股東會就習(xí)慣于以最終的績效結(jié)果對董事會或監(jiān)事會進(jìn)行績效評價，評價的周期相對較長，通常為一年。如果股東會的價值理念是更加關(guān)注過程，股東會就傾向于以關(guān)鍵

49、節(jié)點的績效成績對董事會或監(jiān)事會進(jìn)行績效評價，評價的周期通常以季度為單位，有的甚至是以月度為單位。上市公司股東多元化，既有部分長期投資者，也有部分中短期投資者，還有大量的短期投機(jī)者，所以，對上市公司董事會、經(jīng)理層及次級執(zhí)行層的績效評價均以季度為周期，上市公司每季度都要及時披露財務(wù)報表。</p><p>　　從績效考核的程序來講，董事會與監(jiān)事會應(yīng)該由股東會進(jìn)行考評，但由于股東會人員分散，召集困難，多以會議的形式行使權(quán)

50、力，使得我國企業(yè)目前對董事會與監(jiān)事會的績效考核還處于起步階段，大量的企業(yè)根本就不存在對董事會與監(jiān)事會的績效考核?；谖幕蛩靥接懝局卫砀纳?，應(yīng)該將股東會對董事會與監(jiān)事會的績效評價機(jī)制完善起來，并落實下去。經(jīng)理層應(yīng)該由董事會進(jìn)行考評，通常由董事會下屬的績效考核委員會組織落實，同時考評的過程與結(jié)果應(yīng)接受監(jiān)事會的監(jiān)督。次級執(zhí)行層應(yīng)該由其直接上級進(jìn)行考評，如需要申訴，可以反饋到績效委員會進(jìn)行裁決。在具有中國特色的文化背景下，董事長對經(jīng)理層的考

51、核需要接受監(jiān)事會的監(jiān)督，無論是對董事會、經(jīng)理層還是次級執(zhí)行層，要避免類似360°考核模式引發(fā)的“老好人”現(xiàn)象。</p><p>　　4.4激勵機(jī)制的銜接</p><p>　　公司治理模式與內(nèi)部控制體系基于激勵機(jī)制的銜接，主要體現(xiàn)在激勵程序與激勵內(nèi)容上。</p><p>　　從激勵程序來講，股東會決定董事會成員與監(jiān)事會成員的薪酬，董事會（通常是薪酬委員會）決

52、定總經(jīng)理的薪酬，次級執(zhí)行層的薪酬由總經(jīng)理決定。董事長、董事、監(jiān)事長、監(jiān)事對薪酬存在異議，報薪酬委員會協(xié)商，由股東會最終決定。總經(jīng)理對薪酬存在異議，報薪酬委員會協(xié)商，由董事會最終決定。次級執(zhí)行層對薪酬存在異議，報人力資源部協(xié)商，由總經(jīng)理最終決定。</p><p>　　從激勵內(nèi)容來講，股東、董事會成員、監(jiān)事會成員、經(jīng)理層對于期股權(quán)及股東身份的敏感度，將影響四者之間的關(guān)系。對期股權(quán)及股東身份敏感度高的股東不傾向于用期股

53、權(quán)作為長期激勵工具，反之，對期股權(quán)及股東身份敏感度較低的股東傾向于用期股權(quán)作為長期激勵工具。董事長、董事、監(jiān)事長、監(jiān)事、總經(jīng)理對期股權(quán)及股東身份的敏感度高，就會在中短期激勵與長期激勵平衡中，更加關(guān)注期股權(quán)形式的長期激勵，反之，會更加關(guān)注中短期薪酬。</p><p>　　不論是公司治理還是內(nèi)部控制體系，都有一個共同的假設(shè)前提，即代理方存在偷懶或違規(guī)的可能，需要委托方加強(qiáng)監(jiān)督與約束。在公司治理模式中引入期股權(quán)激勵機(jī)制

54、，對董事會成員、監(jiān)事會成員、總經(jīng)理進(jìn)行長期激勵，將他們從完全的代理方轉(zhuǎn)變?yōu)榧仁谴矸揭彩蔷植课蟹?，與股東形成利益共同體，并降低偷懶或違規(guī)的成本。在企業(yè)內(nèi)控體系中引入期股權(quán)激勵機(jī)制，讓核心崗位的次級執(zhí)行層人員享受員工持股計劃，調(diào)動他們的主人翁精神，促進(jìn)他們對經(jīng)理層的偷懶或違規(guī)行為進(jìn)行自下而上的監(jiān)督制約。</p><p>　　4.4高管選拔的銜接</p><p>　　公司治理模式與內(nèi)部控制體

55、系基于高管選拔的銜接，主要體現(xiàn)在選拔程序與選拔標(biāo)準(zhǔn)上。</p><p>　　從選拔程序來講，董事長、董事、監(jiān)事長、監(jiān)事都由股東會選拔與任免?？偨?jīng)理由董事會選拔產(chǎn)生，通常由提名委員會提名，董事會表決與任免，監(jiān)事會對選拔過程進(jìn)行監(jiān)督。而在內(nèi)控體系中，副總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會審批，監(jiān)事會對選拔過程進(jìn)行監(jiān)督。</p><p>　　在高管選拔標(biāo)準(zhǔn)上，董事會與經(jīng)理層人員的選拔是公司治理

56、模式與內(nèi)部控制體系銜接的紐帶，股東選拔人才的理念與標(biāo)準(zhǔn)通過董事會傳承到經(jīng)理層選拔上，再通過經(jīng)理層傳承到次級執(zhí)行層人員的選拔上。</p><p>　　4.6財務(wù)管理的銜接</p><p>　　真實、可靠的財務(wù)信息既有利于保證董事會對重大問題決策的正確性，也有利于消除委托方與代理方之間的信息不對稱。</p><p>　　從股東角度講，不管是公司治理模式，還是內(nèi)部控制體系

57、，都服務(wù)于股東的投資回報，即股東價值最大化。財務(wù)控制是股東會控制董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的必備工具。財務(wù)控制的常用手段有預(yù)算控制與審計控制，這兩種控制手段正是公司治理模式與內(nèi)部控制體系有機(jī)銜接點。</p><p>　　股東會擁有戰(zhàn)略預(yù)算的最終決定權(quán)。一方面，通過監(jiān)事會或董事會所屬審計委員會或聘請外部審計機(jī)構(gòu)對董事會財務(wù)管理及預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行審計監(jiān)督，另一方面，通過監(jiān)事會對經(jīng)理層財務(wù)管理及預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行審計監(jiān)督。內(nèi)部控制體

58、系中，董事會擁有預(yù)算的最高決定權(quán)，主要通過下屬審計委員會或聘請外部審計機(jī)構(gòu)對經(jīng)理層的財務(wù)管理及預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行審計，經(jīng)理層則通過財務(wù)部門加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行管理，通過審計部加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督。</p><p>　　公司治理模式與內(nèi)部控制體系的銜接關(guān)鍵在于明確董事會、監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理層、部門及員工在不同層級財會與審計活動中的職責(zé)與權(quán)限。避免不同層級審計監(jiān)督部門出現(xiàn)人員兼職現(xiàn)象，或者下級審計上級的現(xiàn)象。</p>&

59、lt;p>　　4.7信息披露的銜接</p><p>　　公司治理就是要解決好信息不對稱的問題，組織的效率來源于組織結(jié)構(gòu)間及組織中人與人之間的溝通和協(xié)調(diào)，而溝通和協(xié)調(diào)的前提是相關(guān)信息的交流。公司治理模式與內(nèi)部控制體系基于信息披露的銜接，主要體現(xiàn)在信息反饋與信息收集上。</p><p>　　公司治理模式需要確保股東能夠獲得及時、客觀、完整的信息，以便于股東會做出及時、正確的決策。常用反饋

60、形式有財務(wù)報表、審計報告、經(jīng)營分析報告、召開股東會議、發(fā)布公告等。內(nèi)部控制體系需要確保董事會能夠獲得及時、客觀、完整的信息，以便于董事會做出及時、正確的決策。常用反饋形式有財務(wù)報表、審計報告、經(jīng)營分析報告、經(jīng)理述職報告、董事會會議、內(nèi)部信息系統(tǒng)等。不難發(fā)現(xiàn)，公司治理模式與內(nèi)部控制體系在信息反饋上具有很多相似之處，董事會與經(jīng)理層成為信息反饋的樞紐，監(jiān)事會應(yīng)該重點加強(qiáng)董事會與經(jīng)理層在信息披露的時效性、真實性、完整性上的監(jiān)督約束。</p

61、><p>　　信息既來自企業(yè)外部，也來自企業(yè)內(nèi)部，信息在反饋過程中要經(jīng)歷很多環(huán)節(jié)，經(jīng)過部門或個人偏好與動機(jī)的過濾，通常信息反饋會滯后，會失真，會缺失，引發(fā)信息披露的連鎖反映。股東會和董事會除了需要建立有效的信息反饋與披露機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督約束以外，還應(yīng)該加強(qiáng)市場調(diào)研，了解客戶需求及需求滿足程度，并與供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)、基層員工等其它利益相關(guān)者加強(qiáng)溝通，聽取利益相關(guān)者的反饋。</p><p>　

62、　內(nèi)部控制體系為了解決信息對稱問題，越來越重視對信息系統(tǒng)的應(yīng)用?；诠局卫砟Ｊ脚c內(nèi)部控制體系在信息披露上的有機(jī)銜接，股東會、監(jiān)事會、董事會應(yīng)該與信息系統(tǒng)聯(lián)系起來，比如建立賬戶、增設(shè)窗口、在線監(jiān)督、在線反饋等。</p><p>　　4.8社會責(zé)任的銜接</p><p>　　企業(yè)社會責(zé)任不僅是一種道德和良知的呼吁，而且正逐漸變成道德和制度的約束；不僅是一種理念、文化，更是企業(yè)自愿做出的承諾。

63、履行企業(yè)社會責(zé)任，需要兼顧利益相關(guān)者的利益，使得董事會或經(jīng)理層需要“對多方負(fù)責(zé)”，而“對所有人負(fù)責(zé)”其實是對任何人都不負(fù)責(zé)，這會破壞公司治理結(jié)構(gòu)，成為董事會或經(jīng)理層不作為的借口。履行企業(yè)社會責(zé)任，需要進(jìn)行ROI評估，現(xiàn)實中有效的評估ROI很難。即便有了ROI評估，執(zhí)行起來會牽涉到利益相關(guān)者的利益，更深層次的是涉及到股東價值多元化的問題。因此，股東的價值判斷是企業(yè)社會責(zé)任實施的基礎(chǔ)，股東應(yīng)該明確需要兼顧哪些利益相關(guān)者的利益，兼顧到什么程度

64、。</p><p>　　單純以公益慈善為核心的企業(yè)社會責(zé)任不具有可持續(xù)性，也無法規(guī)避企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險。企業(yè)社會責(zé)任是一個復(fù)雜系統(tǒng)的管理活動，不僅需要股東會做出價值判斷，將企業(yè)社會責(zé)任納入公司治理模式中，而且需要將社會責(zé)任納入企業(yè)戰(zhàn)略決策體系中，需要將社會責(zé)任納入企業(yè)價值創(chuàng)造和內(nèi)部控制體系中，需要與利益相關(guān)者進(jìn)行充分溝通與對話。</p><p>　　公司治理模式與內(nèi)部控制體系在企業(yè)社會責(zé)任上

65、最直接的銜接方法就是對現(xiàn)有董事會機(jī)構(gòu)進(jìn)行政策微調(diào)。如：薪酬委員會需要最大限度內(nèi)保證管理層薪資不與企業(yè)社會責(zé)任相沖突；提名委員會提名時充分考慮候選人的性格與品格；審計委員會對企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行掃描，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中可能的社會責(zé)任有關(guān)風(fēng)險。</p><p>　　總之，企業(yè)治理模式與內(nèi)部控制體系作為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段，兩者互為促進(jìn)。如果缺乏有效的公司治理，內(nèi)部控制即使再健全，也難以得到有效的貫徹與執(zhí)行，其

66、作用將極其有限。同樣，如果沒有健全的內(nèi)部控制，公司治理也將因缺乏實際內(nèi)容而難以落實到實處。因此，在企業(yè)的經(jīng)營實踐中，人為地將公司治理與內(nèi)部控制割裂開來，單純強(qiáng)調(diào)其中之一，都將不利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。只有將內(nèi)部控制與公司治理進(jìn)行有效的對接，以此來克服公司治理與內(nèi)部控制的局限性，完善公司治理機(jī)制與內(nèi)部控制機(jī)制。</p><p><b>　　【參考文獻(xiàn)】</b></p><p&g

67、t;　　[1]、閻達(dá)五、楊有紅.內(nèi)部會計控制框架的構(gòu)建.會計研究,2001.2。</p><p>　　[2]、程新生.公司治理、內(nèi)部會計控制、組織結(jié)構(gòu)互動關(guān)系研究.會計研究,2004.4。</p><p>　　[3]、馮均科.內(nèi)部會計控制框架的構(gòu)建.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),2001.8。</p><p>　　[4]、劉明輝、張宜霞.內(nèi)部會計控制的經(jīng)濟(jì)學(xué)思考.會計研究,2002

68、.8。</p><p>　　[4]、吳水澎、陳漢文、邵賢弟.企業(yè)內(nèi)部會計控制理論的發(fā)展與啟示.會計研究,2000.4。</p><p>　　[6]、胡燕、楊有紅.試論公司治理與內(nèi)部會計控制的對接.會計研究,2004.10。</p><p>　　[7]、吳慧敏.淺議企業(yè)內(nèi)部控制,太原科技,2003(5) </p><p>　　[8]、閻達(dá)伍,宋